很多老板总是希望可以直接选出一个合格的管理者，却是忽略了一点，最顶用的管理者不是选出来的，而是用出来的。
缺少真正顶用的管理者，几乎是所有老板最头疼的事。如果问老板们：他们对自己的管理层满意吗?相信他们大都会说：“别看工资表上的人挺多，但真正顶用的没几个。”员工是冲着企业来的，但是能留下来发展成为好的员工，则是因为有好的管理者。顶用的管理者一定会培养出一群能干的员工;相反，不顶用的管理者手下一定是庸才居多。
选人为何多失败?于是，摆在天下老板面前的共同难题是，怎么寻找顶用的管理者?通常情况下，无非是两个：一是从外部招聘，二是内部培养，然后择优选用。
可是问题就出在这个“择优选用”上，不论用多少相面先生和多么科学的评估方法，选出来的人都不一定合乎企业的需求。美国管理界有统计显示，空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率虽然低一些，但也是足以让老板们心惊胆战的40%。难怪韦尔奇在他的回忆录中说：“我一生中最难的决策(注：不是最难的之一)就是为GE选择我的接班人。”GE用了整整三年，在三个候选人中最后决定用伊梅尔特。
有人一定会问：这三个候选人都是GE内部的，按说韦尔奇对他们可都了如指掌，为什么选择依然如此之难?这就是企业管理的最难和最关键的地方——对人的判断。对人的判断是艺术，不是科学!
好的管理者为什么这样难找
管理企业是门实践的艺术。什么叫实践的艺术?就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多钢琴课，看再多的演奏，不亲自动手弹就永远不会。这就是很多专业和行业都很对口的人，当被委以管理职位时很快被淘汰下来，反而是那些没有什么相关学历，一步步从基层干上来的人顶用的原因。于是，老板们犯愁了。管理职位就这么几个，企业这架敏感的钢琴经不住很多人轮流敲呀!
那么，把别的企业训练好的人挖来是不是就行?也不行。因为管理者的通用性差。不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职，成功的管理者则无迹可循。比如让任正非去接管百度，很有可能以失败告终;让王石去管理SOHO，也不见得玩得转。人尽管有共性，但恰恰是人的个性才形成了不同的人。企业也是如此。管理是个绝对“因人施管”的活。老板们经常会发现，一个被所有人都看好，年龄经历学历专业人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用;一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人选居然能做出让所有人吃惊的业绩。
更让老板们担心的是：不仅不同管理者之间不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保证今天还会成功。自己一手培养起来的，曾经兢兢业业能征善战的管理者，今天也许变得马马虎虎缩手缩脚，整个成了另一个人。原来管理者也是人，是人就会变，爱情谈不顺都会影响管理者的表现。于是，老板们在选择管理者时永远战战兢兢，生怕走了一个狼，来了一个猴。要知道管理者是一个组织的心脏，任何组织都经不起频繁的心脏手术。在我任香港华润创业执行董事的十几年间，我亲自为14个企业挑选过总经理。其中有几次选错过，不仅使公司的业务和团队大伤元气，也让我自己处于走投无路夜不能寐的崩溃状态。
顶用的管理者是“用”出来的
后来，随着我选择和使用管理者的经历越来越多，我逐渐明白了“伯乐选马”纯粹是个现代人演绎的神，天下就没有能把人这种灵长类动物看准的伯乐。选人的对错往往同用人的对错分不开，而且后者更重要。因此与其说选对了人，还不如说是日后用对了人。
人是最能适应环境的动物，在一个好的老板手下，一般的管理者也会越干越能干;在一个差的老板手下，优秀的管理者也会越来越平庸。这如同烧砖，本来是好坯子，可是火候不当，就会烧成次品。后来我到北大教书，在同很多当老板的学生交流时发现：大多数老板在选人的问题上都走过同我当初一样的弯路。一旦曾经被寄以很大希望的管理层，当表现大跌眼镜时，老板往往认为选错了人，而不是用错了。
所以经常会听到类似的经验型总结：“以后不能再用这种满嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要选大学本科的毕业生。”接着，老板们又投入更多的精力和担着更大的心，开始了一次又一次的选人。
为什么大多数老板们没有意识到自己的错误，难道他们在集体推卸责任?其实他们并不是有意推卸，而是人类有天生为自己找借口的心理在作怪。老板们轻易不会意识到：“是我没有把这个人用好。本应该由他行使的权利，可我不放心，还要派小舅子去看着他。将心比心，就是我自己被人像防贼一样防着，怎么可能放心大胆地干呀?”
为什么说用人比选人更重要?因为企业是追求效率的，在有限的成本、时间和空间内，任何企业都不可能穷尽所有可能的人选。只能是那个人很好，但太贵;这个人便宜，但经验少。或者还有没有更合适的?10个候选人少了，能不能再找10个，20个，30个中也没有最合适的，算了，只能矮子里拔大个儿。因此从理论上说：一是任何企业选的管理者都不可能是完美的匹配;二是任何企业选到平均素质管理者的概率都最大。
于是，老板们比拼实力的时候开始了——看谁能把手下这些错配的管理层，用尽量短的时间、尽量少的成本，尽可能使他们从错配向绝配逼近——使他们从平均的管理者变成顶用的管理者。
老板的基因、出身、家庭、成长过程、生活环境、价值观、修养，甚至老板的朋友圈子都会在这个问题上充分地表现出来。好公司的管理者在超水平发挥着，一般公司的管理者发挥着平均水平，坏公司的管理者则整天在算计如何少干多挣。
一个性情多疑的老板不可能培养出为他承担责任的管理者。因为没有信任，人与人是不能形成肝胆相照的关系;没有这种关系，人家凭什么为你赴汤蹈火?更关键的是：人是一种习惯的产物，一个没有承担过责任的管理者，是不可能有承担责任的习惯。一个事必躬亲的老板不可能培养出善于做决策的管理者。为什么?就像独生子女一样，从小到大在家长过渡的呵护下成长，所有决定都是别人带做的，长大了甚至连离婚都要家长给出面!
一个粗心大意的老板不可能有一支追求精细的管理层。为什么?因为老板就是公司的家长，就是文化的缔造者，员工们就像孩子，家长对他们的影响是春雨润物细无声。那究竟有没有能让大多数老板把一般的管理者变成顶用管理者的通用办法呢?很遗憾，没有。因为正确的做法首先需要大多数老板改变自己的性格和价值观，但这样很难，所以，优秀的老板总是少数。
不要培养预备干部
首先，把你公司的后备干部队伍、你心中的接班人和你口上不承认，但其实心中存在的亲信们彻底取消，并且从心里相信：你看人的眼睛是不准的，顶用的管理者必须是打拼出来的!就像美国民主党总统候选人希拉里和奥巴马之争，不到最后一张选票，谁都不知道能不能成为候选人。
为什么?因为对管理者最好的培训莫过于实战!在一城一地的竞选争夺战中，希拉里和奥巴马都会锻炼的比他们原来更坚忍更包容更全面、从而更能胜任总统的职位。相反，皇帝的后代则一代不如一代。
因此，任何企业事先指定接班人的做法，至少有两个直接缺点：
一是，指定的接班人心理一定会发生变化——既然成为接班人了，就得有接班人的“样子”。可是心理学告诉我们：必胜心理过强的运动员失误率较高。企业管理是一个需要不断追求卓越的创新过程，可是创新带来的不一定是成功，往往风险大过成功!所以患得患失的接班人一定会比平常心的管理者更多犯——要不过于冒险，要不过于保守的错误。
二是，一旦事先确定预备队(特别是有很多人为规定条条框框的预备队——学历，年龄和资历等等)，对那些没有进入预备队的多数管理者就是一个打击：“我们再怎么努力也没戏了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟奇径——拆台、跳槽、占便宜、玩世不恭……这种对大多数管理者士气的杀伤，是一个优秀企业承担不起的巨大内伤，因为企业的成功恰恰需要大多数管理者的共同努力和精诚合作。
因此，让大多数人感到公平的正确做法是：每个人都有机会登上企业最高管理者的位置，一切以经营管理结果说话，不到最后一分钟谁都不应该知道，他就是理所当然的接班人。这才是企业最可靠的不拘一格选人才的稳妥做法，因为商场和人生一样，都是一场马拉松，途中什么都可能发生。这就是海尔所说的：“赛马不相马。”因为一个公司把注意力放在相马上，马群的注意力就分散了。
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