以泰国为例，富裕阶层基本上以华人为主，产品的档次需求与国内也大致相仿，华为的人脉关系、服务与成本优势还是可以发挥作用的。而独联体国家作为我们多年的“老大哥”，有一种“天然”的亲近感，封闭多年之后，对西方社会相对陌生，以至于连鼎鼎大名的摩托罗拉都无法与华为抗衡。2003年华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，占到了华为整个国际收入的1/3。
但进入北美、西欧等发达国家市场后，中国市场上苦心积累的经验，就很难再有用武之地。因为这些成熟度很高的市场，电信巨头们早已将市场瓜分完毕，由它们主导制定的行业规则也已经相当规范，并且形成了非常强势的品牌地位。如在很多德国人的心目中，不购买西门子的产品就像是“犯罪”。在这种环境下，我们原有的“民族性”和“狼性”等优势就不复存在了。
在此情况下，借助别人的优势品牌，应该是进入发达国家市场的一条“捷径”，但华为的情况与TCL有非常大的不同。华为是在主流产品上与清一色的国际一流对手竞争，自身又具有比较强大的技术实力，对手们是不会轻易让华为为其贴牌的。2000年前后，华为开出了极具“诱惑力”的价格，与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，希望将华为的成本优势与朗讯的国际品牌优势结合在一起，通过暂时放弃自有品牌的代工模式，让自己的核心产品迅速走出国门，在全球范围销售。但是，由于当时朗讯“内外交困”，并没有把心思放在与华为的合作方面，同时，朗讯也对华为逐渐壮大的力量心存戒心，害怕因短期利益而“引狼入室”，不愿将华为带入北美等发达国家市场，致使谈判没有取得任何成果。
尽管过程艰难，华为却始终没有放弃努力。2003年，华为以拥有51%股权的方式，与3Com成立合资公司。最近，华为又与西门子达成协议，由西门子代理华为3Com合资公司的数据通信产品，在欧洲销售。目前，贴牌与自主品牌两种模式，华为均在有选择地使用。
在如何协调国内、国际两条战线作战的资源配置上面，任正非也是煞费苦心。目前华为战略发展的重心无疑是国际市场，但国内的“饭碗”市场也同样不能忽略。因此，华为一方面将大批“精锐部队”调往海外，另一方面，也在加强与国内各主要运营商的合作关系。2003年中国电信上市之际，华为就投资10多亿元来购买中国电信的股权，继续沿用其“利益共同体”策略。对于花巨资研发的3G产品，华为也是采取国内、国际并重的方式。国内3G市场延迟启动之后，华为立即转向国外，在阿联酋、香港等地抢得3G商用合同，而在国际市场上积累的经验，反过来又可以在国内市场的竞争中应用。在看过西班牙电信公司的标书制作要求后，任正非的评价是：“看看海外电信公司是怎么评价标书的。我认为它很科学、很规范，国际市场拒绝机会主义。应该看到，国内的运营商也在逐渐地成熟、规范。”
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