在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。

　　在企业形态进化过程中，集团管控模式也发生相应改变，从“三支柱模型”到“三引擎模型”再到新“三支柱模型”。

　　在这个进化过程中，传统企业(精英价值形态)管控模式采取了“三支柱模型”，体现出“母子”关系，具有操作管控型的特征;转型企业管控模式采取“三引擎模型”，体现出了“伙伴”关系，具有战略管控型的特征，而未来新组织(客户价值形态)管控模式采取新“三支柱模型”，体现出了“客户”关系，具有财务管控型的特征。

　　在传统企业迈向转型迈向新组织过程中，出现了三种管控模式，体现了三种内部关系。对于集团企业转型而言，新管控模式设计是从“三支柱模型”到“三引擎模型”。

　　传统企业属于典型的精英价值形态，构成其管理模式的主要因为有“三支柱模型”：职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式，三者构建原理完全相通，因此能够相互作用、互为补充，形成一种稳定模式。

　　对于集团企业而言，组织结构将采取事业部型结构，由于事业部(子公司)在集团企业中通常承担某种特定的职能，因此也属于职能型结构的一种。

　　与职能型结构相匹配的是产品管理方式与职位管理基础，这是传统企业的一种“标配”。集团企业内部形成“母子”关系，前几年甚至用“母子公司管理”的字样体现集团管控。

　　很多传统企业希望在“三支柱模型”中，进行战略管控的设计，结果发现没有一个能够成功，多数情况下又被打回原形——操作管控型。战略管控的特点只能在“三引擎模型”下才能出现，理解这一点需要先掌握新“三支柱模型”与新组织管控模式。

　　进入新商业时代，新组织将会出现，从企业形态进化规律可知，新组织将具有客户价值形态的特征，构成其管理模式的也有“三支柱模型”。

　　“三支柱模型”非彼“三支柱模型”：流程型组织结构、能力管理基础与流程管理方式，三者构建原理完全相通，因此能够相互作用、互为补充，形成一种稳定模式。掌握企业形态进化规律、集团管控进化规律，有助于集团企业转型过程中建立适合的管理模式、管控模式，即避免了“裹足不前”又避免了“大跃进”，顺利迈向新组织。

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