(一)建立关键工序标准成本 分析体系。
1、通过对标,科学合理地核定关键工序标准成本,做到事前控制。结合近三年实际成本水平和同行业企业的成本水平,进行定额及非定额指标的收集工作,建立“定额物资指标数据台账”和“非定额物资指标数据台账”。把这些定额由公司-二级单位(子公司)-车间-班组层层分解、细化,使指标管理责任落实到每个工作岗位、每个生产操作者肩上。
2、建立和运作关键工序标准成本分析模型,做到事中控制。按成本习性,结合实际工艺特点,确定工序标准成本差异的构成。从定额价格、定额耗量、作业量变化、固定费用开支四个方面进行差异分析。对差异率超出10%的单个项目进行重点分析。层层分析成本动因,找出问题,落实改进责任,不断降低成本。
3、建立关键工序标准成本责任考核机制,做到事后控制。围绕超标、达标、未达标三个等级,制定评估标准和实施细则,将工序标准成本差异分析情况纳入经济责任制考核,使降本增效成果得以固化和长效。
在每月的矿业公司经济活动分析会上,财务分析紧扣生产经营重点,多方搜集中钢协、冶金矿山协会等行业资料,发现先进矿山企业的竞争优势,通过与先进矿山企业关键技术经济指标对标,协助业务部门查找不足与差距;定期对亏损单位原因进行剖析,并针对主要亏损产品进行经营分析,寻找减亏扭亏的措施和办法。2012年为降低产品单耗,制定了三率三耗目标值,并纳入经济责任制按月考核。
市场环境恶劣的时期恰恰是企业实现财务创新的时期,财务管理 从简单的核算中提升,融入生产经营,站在管理者的角度看问题、提建议,向决策支持型、价值创造型的财务管理方向转变,最终实现为企业规划经营、识别风险,守护利润、创造价值的目标。
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