这些分析通常需要查阅公司的大量经营管理资料，并和中高层人员深入沟通。必要时，可以形成专题，组织相关人员借助行动学习法系统地厘清现状、问题、目标和途径。
体现培训对战略的价值
分析现状的第一步是要挖掘管理培训的战略地位和价值，让中高层管理者看到培训和战略之间清晰、可信、有力的联系。这是培训计划中必不可少的一部分，否则，培训难免会被认为是可有可无的“保健品”。
大型企业或集团一般都有自己的战略部门，它们运用各类工具对企业的外部环境和内部条件进行多维度、多层次的分析，并对愿景、使命、发展战略、竞争战略(业务战略)、职能战略，以及年度的经营管理计划等问题进行探讨。培训计划中必须体现培训对这些方面的贡献。
提取关键成功要素
相对于战略而言，关键成功要素则是运营层面的内容，必须通过管理来发挥作用。每个要素都需要相应的人员来支撑，而这些人员必须在某些特定的理念、知识、技能、能力等方面达到一定要求，这正是培训工作的价值所在，也是制订培训计划的重要依据之一。
运用头脑风暴的方法，结合鱼骨图可以完成对关键成功要素的提取(见图表1)。培训管理人员要弄清楚这些要素相关的具体指标、标准及其现状。现状及相关能力差距可以通过内部专家打分的方法获知。
业务分析
通过参加会议、阅读资料、访谈等途径，可以获取企业和各团队业绩信息、决定或影响业绩达成的因素信息，并确定哪些是培训可以发挥作用的，以及培训是如何发挥作用的。
通常在这个模块，要和相关人员，特别是业务部门负责人及分管领导形成一致的认识，以获取他们的认可和支持。
描述人力资源及管理情况
人力资源管理比较规范的公司，每年、每季度甚至每月都会对人力资源及管理情况进行分析，而做好培训工作需要及时、完整地掌握这些信息，并重点关注中长期人才需求和供给、人岗匹配度、员工敬业度、人力资源管理各项机制(牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制)等情况。
当岗位或岗位职责、任务发生变化时，则需要特别注意。这些都和年度培训内容、员工的学习动机、新知识技能在工作中的应用等直接相关，是拟订培训计划的重要依据。
对人力资源及管理情况有了简洁、清晰的描述，才能设计出有的放矢的培训计划，才能获得决策者的批准和培训项目干系人的重视、支持和配合。
把握培训情况
培训情况分析应该体现三方面内容。
首先，是基于战略和组织能力(或关键成功要素)的培训规划。人才培养和能力的提升及理念、行为的改变无法一蹴而就，需要基于战略、企业文化、人力资源规划等进行中长期(3~5年)的规划，年度培训计划是这个规划的细化而非“另起炉灶”。
其次，要体现近几年的培训情况，包括培训对象、内容及课程、师资、时间、方式、评估、费用情况。
最后，培训和学习企业管理情况也必不可少，包括培训的各项制度、流程、工具、表单、硬件设施、培训全过程的管理、培训档案管理、培训效果转化管理等。
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