训令者讲起来头头是道，问起来乱七八糟，做起来另有一套；听讲者听一听感动，想一想激动，回去以后一动不动。营销会议何以落入如此窘境？

    每年一次、每季度一次，甚至每月一次的营销会议，全国各路英雄好汉全部聚集，公司总部各个部门领导悉数到位，汇报的汇报、指示的指示、讲解的讲解，培训的培训……夜以继日。

    到底有多少营销会议真正起到了预期的作用？这些大规模的营销会议在多大程度上提高了营销的绩效？解决了多少问题？没有人来统计过！至少在很多企业，营销的失败或接近于失败都证明了这些会议的无效，因为：

    第一种会议：你汇报你的，我讲解我的，上下需求不一致。

    一般而言，每次的营销会议都有一个程序，即各地营销经理向公司的领导层汇报各地的发展状况与问题，这些问题都是他们在自己的能力范围、权力范围里无法解决的，因此他们期望通过这次会议的汇报，以引起注意或者期望得到解决或者给一个答复、方向。

    但是，按照会议的流程安排，这些汇报以后就是领导的工作安排，对于那些问题，只是听了而已并没有记录下来，或者记录下来也就是停留在本子上而已，会议上对于这些问题没有给予研讨、更没有提出解决的办法。

    理由十分充足：1）、每个地方的问题各不相同，在一个会议上是无法解决的；2）、会议的时间很紧张，不可能每个问题都得到重视；3）、有些问题并不重要，营销经理把公司的决定做好就会一通百顺了等等。

    于是，会议之后的效果是：营销经理一肚子委屈：我的这个问题不解决，下一步就不能执行公司的决策，具体的问题往往就是硬问题，不解决就是老虎排队站在马路上——随你多牛就是过不去。

    这类会议有一个严重的后果是：会中和会后的讨论大多集中在各地问题的沟通上，私下的问题讨论多于决策的执行性研究，形成对会议效果的削弱。如果营销经理总是被这些问题困扰，会议上的很多提议就会一知半解，执行起来也会大打折扣或者半途而废。

    如果在会议上仓促研究这些问题，部分市场的议题与营销会议的主题可能有所冲突，导致会议偏离议题，或者冲淡营销会议的主要目的。如果对于这些问题视若罔闻，会导致有些重要的问题未引起重视，重点的问题发现了但是没有得到解决

    因此，营销会议之前应当很仔细地征求各地的意见，事先把各地的问题进行汇总，然后在会议上有针对性把一些共性问题提出来，或者在会议之后立即举行小型会议，把问题分类进行研讨。一定要在营销经理去市场一线之前把具体的问题解决掉，没有办法立即解决的，一定要记录在案，并且给予一定的指导。

    尤其重要的是：对于这些有困惑的营销经理，对其本次会议的内容要重新宣讲一遍，否则可能会造成问题暂时不解决下的弱化执行，要强调在问题没有完全解决的情况下如何来执行会议的要求。这一点对于没有多少经验的营销经理更重要。