联想控股能有今天的辉煌与柳传志的3个原点十分不开的，柳传志是一个相信原点的人。柳传志眼中互联网的原点，也是传统企业拥抱互联网的3个关键点：
    原点1：不管是传统企业，还是互联网企业，人是第一发动机
    其实，在小米内部有一句话：“团队第一，产品第二”，只有让人有自我逼疯的精神，才能做出极致产品。柳传志经常讲要让员工成为“企业的主人”，在互联网公司，则是升维为“合伙人”。
    柳传志：在互联网时代，如果你依然能够让自己有若干子公司，比如金融服务、医疗服务等，都用互联网方式，同时并存，他们将来还有可能结合到一起，应该会培育出非常优秀的企业。    这就是我当时的指导思想。联想控股采用的是母子公司结构，所以我特别注意产权结构问题，怎么让子公司的管理层认为自己就是企业的主人，使他真正能够把这个事当成自己的事来做。这是什么文化呢？这不就是发动机文化吗？
    实际上企业文化本身无非就是一个核心价值观，怎么通过名和利这些大家需要的东西，使大家跟你的企业利益相一致。我觉得这就是你文化的成功。一个企业能没有企业文化吗？大企业得有，小企业得有，互联网企业一样得有。至于说怎么传承，咱们另说。我觉得，调动人的积极因素，使他跟企业的利益一致，不管是互联网企业，还是传统企业都是一样的。
    原点2：要敢于全盘自我否定，脚嫩也要敢光脚
    张瑞敏在内部也说过一句话：“自杀重生，他杀淘汰。”雷军创立小米之前，专门写过一篇文章讲“归零”。自我否定说起来容易，做起来很难，有时候甚至需要被人踢一脚。
    柳传志：组织系统的改造，一个基本点就在于，你能不能、敢不敢于否定自己，包括全盘否定。人们都是有经验的，很多事情经常要根据自己的经验来表达对某些东西的判断，这时候说出的话有可能片面，也有可能不客观。但人们习惯于这样。可如果你更聪明一点，或者更智慧一点，多读历史，而且把历史融会贯通，你会发现，原来你知道的东西很片面，因此你必须把自己否定掉，才能获得新生。
    联想集团在2000年分拆出去以后，在元庆的组织之下，曾经定的一个战略是在国内做相关多元化，除了PC以外，进入到软件、系统集成业务，甚至进入到互联网业务里等，但做了三年没有成功。但到2003年底，他们进行了将近两个月的复盘，我作为董事长一直参加，但我没说更多的话。结果他们自己把以前的路彻底否定了，决心专一走国际化道路，比如海外并购等，结果走出了今天这样的路。我觉得这可能跟人的性格等各方面有关系，但只要有彻底否定自己的胆量，然后进入新的地方去学习新的东西，我觉得就有活路。
    2000年的时候，最大的是新浪，之后是搜狐，然后是网易，还没马云什么事，也没腾讯什么事，但后来人家小船起来了。总体上讲，我觉得小船光脚的更好走，穿鞋的主如果敢把皮鞋扔了，我也光脚，尽管我的脚嫩点，走在沙子上疼点，但我把皮鞋卖了，拿出钱来，一步一步，弄个草鞋先穿上，最后再光脚也有可能。钱还是有用的东西，但要有一个敢于否定自己的心态，尤其在大浪来以前。我觉得这是学习的一个基础。
    原点3：船大难掉头，但可以投资小船出来
    柳传志坦言：面对现在的一些新思维，也许我们没有年轻人理解的那么快，甚至一时理解不了，不过现在有很多年轻人在创业，我可以投资他。其实，互联网还有更多新的干法。比如，90后CEO余佳文甚至有一个奇葩的创业做法：让员工自己定薪水。
    柳传志：我觉得船大是难调头，但船大了以后，你可以投资生出小船出来，可以把小船扶植成大船，自己大船本身再逐渐发生变化。我觉得人只要是真的弄明白，你要有这个学习能力，然后你还要能够组织更有能力的人，由人家制定战略，让人家来执行，这还不行？所以你说我不行了，我还真不服气。
    现在来看，90后的人跟我们的想法确实不一样，他们从小就在接触键盘，接触电脑，在某些方面就特别突出。因此，我们过去的一些做法，比如像指导人制度，老同事带新同事，可能现在是不对了，最起码在某一个领域是不对的。
    移动互联网时代的到来，对整个社会的颠覆是必然的，但它有过程。在这个过程中，给了人们学习和调整的机会，甚至颠覆自己的机会。我颠覆不了我自己，我请别人颠覆，行不行？移动互联网来了，但是我不能同意，此刻、马上、一定要这么做的才能活，不这么做的立刻就要死，那会把很多原来不死的企业也给弄死了。

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