中国企业在发展战略规划执行过程中存在诸多问题，这些问题如不能妥善解决，必将成为中国企业快速成长过程中的障碍，如何扫清这些障碍，也是企业界和咨询界共同探讨的实践课题。在总结中国企业发展战略规划执行过程中的问题时，清华企业管理班的教授分别从以下几个方面来阐述解决策略：

    首先，中国企业应该建立发展战略规划中心型组织，组织中的财务、质量、流程、人力资源、客户关系等职能仅仅是企业管理过程中的一个构成，一个成功的企业，必然是持续的取得优异的业绩，如果我们片面的强调管理活动中的某一个方面，最终会妨碍企业长远的、整体的发展目标，任何组织必须用一种全面的的观点来代替那些短视、片面的行为，基于这种观点，使得发展战略规划管理居于组织管理体系的核心地位，而财务、质量、流程、人力资源、客户关系等都是为其服务的。中国企业发展战略规划管理的出路在于建立以发展战略规划为中心的组织管理体系。

    其次，中国企业应该建立适合自己内外部经营环境的发展战略规划绩效管理体系，使发展战略规划规划与绩效管理能够形成有效对接，将公司的发展战略规划转化为员工的日常行动，实现发展战略规划的落地。发展战略规划绩效体系设计八步法主要是解决这方面的问题。

    最后，在构建发展战略规划绩效管理体系的过程中，公司的高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己，都要承担相应的责任。可以说：无论是设计发展战略规划绩效体系，还是实施发展战略规划绩效体系，对任何一家公司来说应该是“全民参与、各司其职”。

    我们都知道企业发展战略规划的实现，有赖于企业绩效管理系统的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业发展战略规划目标实现的可能性就越大;而当一个企业的绩效管理水平越低，则企业发展战略规划目标实现的可能性就越小。如何提高中国企业的绩效管理水平，则是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。

    改革开放已经走过了30多年的历程，我们欣喜的看到中国企业迈向全球化的步伐越来越快了。我们也都知道：强国必先强企。然而我在从事管理咨询的日子里，却发现中国企业发展战略规划执行常见的诸多问题，这些问题如不能顺利解决，势必会影响到中国企业未来国际化的进程之路。

【企业培训网编辑】