(一)战略管理是企业获得持续竞争优势的重要保证《战略管理》一书第一章的开篇案例剖析的是美国的沃尔玛公司。该书作者在介绍了沃尔玛的神奇发展后提出,为什么有些组织能够成功而另外一些却失败了?为什么沃尔玛从很小的公司逐步做强做大,最终成为世界上最成功的公司之一。而它的竞争对手,当年在沃尔玛初出茅庐的时候就已经如日中天的凯玛特 (Kmart)却最后走向破产?作者的看法是,沃尔玛公司之所以成为成功企业,极为重要的一点就是公司的管理者们坚持 “天天平价”的战略方针,获得供应链管理上的优势,降低商品成本,提高服务质量,赢得消费者青睐,夺取了更大的市场份额,比竞争对手更加赚钱。

　　对竞争性企业来说,压倒一切的目标是实现优于竞争对手的绩效,而绩效背后是拥有比竞争对手更好的竞争优势。那么企业如何获得竞争优势?怎么能够拥有卓越绩效?笔者认为,企业管理者可以运用战略来为自己企业争取到卓越的绩效和竞争优势。美国著名管理大师彼得·德鲁克曾指出:“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”缺乏明确和清晰的发展战略,缺乏有力和高效的战略管理,企业就不可能有持续的竞争优势,也不可能取得卓越的绩效。

　　(二)战略管理是企业摆脱困境的重要措施1989年日本经济泡沫破裂后,严酷的经济形势迫使众多日本企业家越来越重视战略管理,力求通过战略转变及相应的组织和管理的变革,寻找在经济困境与危机中获得生存和发展的机会。调查显示,日本经济泡沫破裂以来,日本大企业高层管理者把越来越多的时间和精力放在强化战略管理职能方面。

　　成立于1950年的中国五矿集团是一家大型贸易类企业,改革开放以后,中国五矿集团在矿产贸易权上的垄断地位被逐渐打破,五矿集团的海外经营遇到一定困难。1999年,五矿集团聘请了世界著名的咨询公司罗兰贝格为其出谋划策,重新确定了发展战略。为了保证新的发展战略能够得到顺利执行,五矿集团重新设计了内部组织结构和业绩考核体系,并实行了一系列的配套措施。经过战略转型,五矿集团获得新的较快发展。截至2007年底,五矿集团营业收入达到 1560.56亿元,比 1999年增长703.5%;实现利润70.

　　1亿元,比1999增长2817.1%。

　　(三)战略管理是整个企业管理的中心环节企业管理的中心环节是战略管理。

　　一方面,企业发展战略的一个重要功能是为企业的未来确定发展方向、发展目标、发展模式、发展策略等,企业作为一个组织,其功能就是通过职能分解和具体管理按照确定的发展方向、发展模式和发展策略等,将愿景和目标变为现实和业绩。因此,企业的各个部门、各项职能、各项管理都要服务于和服从于企业战略。

　　另一方面,战略的执行涉及企业日常管理的方方面面,战略规划或发展思路只有落实到企业日常经营管理的每一个环节、每一个方面,才能变为现实。因此,企业的各个部门、各项职能、各项管理都要根据战略目标来安排、来部署,只有这样,企业的各项管理才能形成最大合力,才能提高管理效率,企业才能获得竞争优势和良好绩效。

　　(四)战略管理是不少企业的薄弱环节曾有中介机构对我国一家大型国有企业的内部管理进行过诊断,存在的问题是,第一,集团的愿景和使命表述不清楚、不全面;第二,员工包括集团一级领导对整个企业的战略认识不统一、不明晰,战略的执行缺乏认知基础;第三,战略制订缺乏系统的分析、评价和论证,没有建立起战略规划的指导、调研、讨论、评审和决策机制;第四,战略制订的流程不规范、不合理,集团公司、各子公司之间的战略不协同、不和谐;第五,战略规划执行效果不佳,战略实施的监控和反馈机制没有建立,缺乏战略评估和责任调整;第六,战略管理责任弱化,使集团难以对发展方向利益取舍进行及时的纠偏,企业风险难以得到有效控制;第七,缺乏职能战略,各部门对战略的理解和认知产生偏差;第八,战略支撑不足,战略目标不能很好执行,经营管理中重视财务性指标,忽略战略性业绩指标,从而在核心能力建设上产生不足。

　　从整体上看,目前我国企业的战略管理还处于初级阶级,如果我国企业特别是大型企业能够真正将战略管理摆在整个企业管理的中心环节,企业的战略管理能力能够显著提高,企业才能够真正从依赖价格竞争转向战略竞争。

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