让最明白的人最有权，光明白，没有责任心也是不行的。明白人但由于缺乏责任心而做错事的案例也很多，产品开发就不乏这样的案例。

　　事事请示，层层上报，实际是在推卸责任与担子，把风险与困难都甩给上司，自己当甩手掌柜，不敢承担责任的表现。

　　事事开会讨论，无论事情大小，轻重缓急也不对，表面上的“民主”，也是一种把责任推给大家的表现，看似人人都在负责，其实是人人都不负责。

　　华为的管理方式

　　华为实行中央集权的管理方式，按流程已在进行层层分权分责，华为不是让官做得最大的人最有权，而是认为最有责任心的人最明白，让最明白的人最有权。

　　那种把华为的事业作为自己的使命感和责任感的明白人，才能得到提拔重用。华为才会让他承担更多更大的责任，把更多更大的权例，市场拓展也就这样，因此，企业要将权力授给最有责任心的明白人。

　　让最明白的人最有权

　　客观上，让最明白的人最有权，也起到让中基层干部做实，深入基层、熟悉业务，发现问题得以改进，体现华为不拘一格大胆选拔与使用人才的制度。

　　在分权时，华为也不可能先确定干部的品质再来进行授权，早年任正非是一边授权一边管理， 及时把利用职权、滥用职权的人区别出来，把假公济私的人分离出来。而不是因噎废食，停止授权或收权，在选拔中高级干部时，不是大公无私的人，原则上各部门不得提拔，一个人只有真正在修养上达到高标准，才有可能“天降大任于斯人。”

　　2008 年后，任正非认识到，过去，华为存在机关干部去一线，以为可以支援前线，没想到却给一线增加了负担，增加了一线的成本，并帮不了什么忙，机关干部下去，常常以总部自居，反而干预了一正常的基层工作。

　　后来，任正非听取了北非地区部的汇报，受到了启发，就是华为主要的资源要用在找目标，找机会，并将机会转化成结果上。华为后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

　　谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。——任正非 2009 年 1 月在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话提纲《谁来呼唤炮火，如何及时提供炮火支援》。

　　权力与责任是对等的

　　在华为，权力与责任是对等的。在赋予权力的同时，也就需要承担责任。被授权的人要敢于用自己的知识与经验给出决策意见，不要在遇到风险时或麻烦时，就将责任推给公司高层，使决策拖延，机会丧失，资源浪费。要敢于承担风险，不怕犯错误，不怕得罪人。力求把事做好，对事负责。

　　华为要求被授权者要敢于承担责任与风险，对事负责而不是对人负责。

　　什么叫对事负责?就是既要做正确的事，同时也要正确地做事。

　　做正确的事：就是首先要把握好决策方向，做这件事是否要正确，是否要去做;

　　正确地做事：就是做这事时，方法要正确，要得当，避免走弯路。

　　如华为的核心价值观是满足客户需求，但华为曾有些干部和员工对客户的需求和满意度并不是非常地在意与关心，而是更关注领导脸色与喜好办事。眼睛盯着的不是客户需求，而是上司的脸色，揣摩领导的喜好办事。

　　任正非常说，一个干部只要得到客户的好评与认同，即使不讨他喜欢，甚至回公司路过他的办公室，撅起蹄子踢他两脚，他都会觉得这样的干部，是个好干部。因为他是在对客户负责，而不是在对领导负责，这样的干部是在为公司创造财富。而且任正非说他最不喜欢的就是整天关注给领导什么印象，把心思都用在这方面的干部与员工。因为他们在消耗集体的财富。一个企业如果不关注客户的脸色，只关注上司的脸色，这个公司注定要灭亡。

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