领导者应该考虑三种策略：一是建立一个流程，让执行团队讨论这些基本问题。不幸的是，传统的战略规划方法通常没有为这种讨论提供空间，因为它往往是自下而上的、财务相关的，而且通常是渐进性的。相反，我们需要的是一个时间和地点，让高管们远离日常的工作，公开讨论和辩论这些问题。

　　第二种策略是，在讨论公司战略和执行方面的工作时，可以让公司里更多员工参与进来。与年度员工调查一样，组织应该围绕最重要的战略话题开展讨论。

　　这样的调查提供了有力的见解，最了解公司的那些员工们怎样定义成功，他们觉得自己是如何实现价值主张，以及如何有效地将他们个人的工作和整个企业的战略联系在一起。

　　这样做不仅仅可以了解到员工们对公司主要问题的看法，还可以有效地创造一种开诚布公的氛围，即类似的问题可以提出来，并且正在被重视。许多组织使用了思略特的策略剖析工具，只需几分钟就能完成，并且提供了非常有用的见解。

　　第三种策略是使董事会更多地参与进来。董事会是唯一会长期关注这些问题的组织，许多董事会成员有能力来帮助管理团队解答和询问一些最困难的战略问题。

　　高管有责任来回答这些基本的战略问题，即使答案不那么简单或者不会立即起效。我们要为这种争论提供空间，有责任向股东、客户和员工去明确公司如何去实现目标。建立起鼓励争论的机制是没有阴影地解决这些基本问题，并把它们放在工作日程重要位置的最有效方式。

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