企业在解决有关战略和执行的问题时总是感到很棘手：作为一个领导团队，我们是否真的清楚如何在市场中创造价值?为了实现自己的价值主张，是否真的有比其他公司更好的独特优势?所投资的领域是否能够与自己销售的产品和服务相契合?

　　如果你对以上问题和下图中所罗列问题的回答都是肯定的话，那你可以算是百里挑一的。根据我们的经验，如今商业社会的一个巨大挑战是，几乎没有公司能够完整地回答下面这些基本问题。

　　为什么会有这种结果?为什么对于领导人来说很难讨论这些话题?

　　通常，高管们会回避那些他们没有确切答案的问题。或者领导者和员工可能会觉得，这不是发问的合适时机;又或许另一个合理的解释是，CEO在公司掌舵一年或更长时间，战略已经到位。他们可能会觉得问这些问题的时机已过，发问只会让人觉得是种刁难和批评。实际上，一些高管会重视这些战略问题是否足够清晰，因为这样将有利于他们优先追求自己的任务目标。至于首席执行官们，他们在任职初期常常会问这些问题，但同时他们又觉得自己受到了限制，要么是不连贯的投资组合，要么是实现目标过程中强烈的短期压力，分散了他们的注意力。

　　如果管理团队不能始终如一地解决这些问题，那么在许多方面掌控公司长期战略方向的董事会可以要求管理层提供答案，即使他们并没有直接参与寻找答案。 然而, 大多数董事认为, 他们在战略规划过程中介入太晚，无法进行有意义的参与。其结果是，关于战略与执行如何落实的这些尖锐问题往往没有得到解决。

　　那么，企业如何在最重要的战略问题上建立一种问责文化?

　　领导者应该考虑三种策略：一是建立一个流程，让执行团队讨论这些基本问题。不幸的是，传统的战略规划方法通常没有为这种讨论提供空间，因为它往往是自下而上的、财务相关的，而且通常是渐进性的。相反，我们需要的是一个时间和地点，让高管们远离日常的工作，公开讨论和辩论这些问题。

　　第二种策略是，在讨论公司战略和执行方面的工作时，可以让公司里更多员工参与进来。与年度员工调查一样，组织应该围绕最重要的战略话题开展讨论。这样的调查提供了有力的见解，最了解公司的那些员工们怎样定义成功，他们觉得自己是如何实现价值主张，以及如何有效地将他们个人的工作和整个企业的战略联系在一起。这样做不仅仅可以了解到员工们对公司主要问题的看法，还可以有效地创造一种开诚布公的氛围，即类似的问题可以提出来，并且正在被重视。许多组织使用了思略特的策略剖析工具，只需几分钟就能完成，并且提供了非常有用的见解。

　　第三种策略是使董事会更多地参与进来。董事会是唯一会长期关注这些问题的组织，许多董事会成员有能力来帮助管理团队解答和询问一些最困难的战略问题。

　　高管有责任来回答这些基本的战略问题，即使答案不那么简单或者不会立即起效。我们要为这种争论提供空间，有责任向股东、客户和员工去明确公司如何去实现目标。建立起鼓励争论的机制是没有阴影地解决这些基本问题，并把它们放在工作日程重要位置的最有效方式。

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