可以说，战略规划是一套内外沟通的文件，用来清楚地表达企业经营管理的逻辑，即我为什么会成功，依据是什么。能向员工说明这个逻辑，就会赢得员工的支持和全身心的投入;能向用户说明这个逻辑，就会得到客户的偏爱和信赖;能向投资者说明这个逻辑，就会赢得投资者的青睐。

　　要成功需要有“梦想”，更需要有“逻辑”。没有逻辑的企业和个人，是不会“梦想成真”的，除非瞎猫碰上死耗子。很多企业家都误把梦想当战略，这是中国企业的通病，甚至是中国企业致命的问题。

　　战略到底是什么?我认为战略就是实现目标的逻辑，它探讨的不是要做什么，而是如何做，即通过什么方式来实现目标，阶段性的里程碑计划是什么，实现目标的前提条件和边界条件是什么，实现企业目标的成功要素是什么，面临的挑战又是什么，企业存在哪些潜在的问题与风险，如何解决这些问题，等等。

　　要理解什么是成功的逻辑，必须先理解什么叫战略，否则就会停留在机会主义的成功阶段：在市场大环境好的时候，大家都赚钱，蒸蒸日上;当市场大环境不好的时候，大家都亏损，走下坡路。

　　我们说，战略是一套“从后往前看”的思维逻辑，即把5年后的市场环境、竞争格局描述出来，把本企业到那个时候的状态描述出来，然后根据我们所期望的状态去倒推。

　　为什么需要战略?

　　多少年来，在社会大环境的影响下，中国人已经习惯了学习别人，成为别人。从小到大，我们都是在“向XX学习”的环境中走过来的，抄袭、模仿、山寨成了中国市场的主流。发达国家的企业则截然相反：几乎每一家企业都必须有自己独到的定位，能告诉客户我跟别人不一样在哪里;一般说来别人做什么自己就不去做，如果要做，也一定会找到差异化要素;而自己做什么，就希望设置壁垒阻止别人跟进，这样一来，每一家企业都有自己的地盘，都可以过上舒服日子。

　　战略是为了让中小企业明确“有所为，有所不为”，能把有限的资源用在刀刃上，能在一个相对狭小的市场上站稳脚跟，成为小市场上的主导者。

　　什么阶段需要做战略?

　　创业成功后的企业在生存期是无法谈战略的，这个阶段企业工作的重点就是让自己活下去。等企业的业务稳定下来，就要尽快把经营模式、思路和方法固化下来，把成功的逻辑总结出来，使之成为可复制的体系。所有的大企业都是从中小企业发展起来的，为什么有的发展成了大企业，有的永远是中小企业?核心问题就是战略二字。因此，过了生存期的中小企业就不得不思考战略规划的问题。一个中小企业没有战略就无法聚焦，在资源有限的情况下不聚焦就不可能在某个细分市场成为龙头老大，更不要说成为行业老大。

　　企业小的时候，一切都在老板的掌控之下，即使所有事情亲力亲为也能照顾过来。当企业大到一定程度时，老办法就失灵了。举一个简单的例子，管理一个排和管理一个师肯定不能用同样的方法。到了高速发展期，生存不再是问题，发展成为核心话题，这时候企业就要把未来5年的战略梳理出来，明确先做什么，后做什么，互相之间有什么逻辑关系。有了清晰的战略规划，大家就知道往哪个方向使劲，几年之后企业能发展成什么样，在企业战略里自己部门扮演什么角色，部门间的配合自然会更默契。

　　制订战略规划的过程与战略规划书的结构并不是完全一致的，如果照猫画虎就会误入歧途。那么，战略规划从哪里入手呢?通常说来我们可以把战略规划分成七个阶段。

　　第一阶段：市场与用户分析。一个企业如果不了解其市场和用户，是很难生存下去的。深入细致的市场和用户分析是整个战略规划的基础，因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提，所以是重中之重。

　　第二阶段：竞争对手分析。目的是了解谁是现有的、直接的竞争对手，谁是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么?

　　第三阶段：理想的完整产品描述。这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样。当然，这里所说的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品，包括服务和体验。

　　第四阶段：企业的长远目标与发展方向。一旦企业掌握了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位。也就是说，企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么，形成通俗易懂的一段话。

　　第五阶段：成功要素分析。在制订企业战略的过程中，一旦目标确定下来，就要从正反两个方面去论证，看看把哪些事情做好了就能实现目标，制约企业实现目标的障碍是什么，有哪些潜在的问题与风险，企业的应变措施分别是什么。

　　第六阶段：组织架构设计与财务分析。战略明确之后，就要有组织上的保障，通过排兵布阵，把有限的资源用在刀刃上，并理顺不同职能之间的关系，明确谁是谁的内部客户。然后，将未来5年的人力资源成本计算出来，为综合财务分析和投资回报分析奠定基础。

　　第七阶段：第一年的战术实施计划。要把战略分解成具体的动作，明确下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又紧急，哪些方面重要而不紧急，哪些方面紧急而不重要。要把相对宏观的计划变成具体的动作，成为可以衡量、监督、检查的行为，并落实到具体的责任人，这样才有希望完美地执行。

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