资源配比、行业选择、客户定位、商业模式、公司注册这些我之前分享的文章都是企业在运营中与金融相关的十八个环节中的内容，没看过的朋友可以翻看我之前写过的文章了解借鉴下，今天我们来说一说十八个环节中的“治理结构”，本环节我们将会分两部分跟朋友们进行讲解，第一部分是理解企业治理结构的重要性，第二部分是如何搭建好的治理结构，我们今天先来看第一部分。

　　企业的核心竞争力是什么?大部分人认为企业的核心竞争力归根结底是人，因为像是制度、流程、商业模式以及企业的一切行为都是来自于人，这种说法呢当然是足够合理的，但是我们今天来从不同的维度来详细考虑下。

　　如果我们从时间上来看，企业的“抗时间性”是一种核心能力，有些企业靠着抓住某些消费者的浪潮或者是某个时间段的商机取得了不错的成绩，但是随着时代的变迁就变得没落了，如果说时代的更迭造成了这种现象，那么也反映出企业不能跟上时代表现出来的竞争力不足，比如说当年的柯达，也算是家喻户晓的企业，但是就是因为没有抓住“数码相机”这一波趋势，成为了无数商案中的反面教材。

　　企业的“边界扩张”是一种核心能力，有些企业在发展中不断的开疆扩土，不仅是地域上的扩张，还在业务领域上持续进行突破，但最终呢，成为规模的敌人，在错综复杂的商海中迷失了方向，一步步走向衰败。曾经红遍全国的巨人集团，从巅峰到破产只用了4年的时间，大肆盲目的扩张及多元化的加速发展加速了它的财务危机最后导致企业覆灭，有多大的胃吃多少饭，否则一定会消化不良。

　　如果从组织上来看，企业的“治理结构”是一种核心能力，我们发现，很多公司似乎拥有一种神秘的力量，无论进军哪个领域都能够找到商业效率最高的方法，有效的提升企业的效益最终取得成功。但是一到转型的关键时期，因为种种原因就暴漏出来各种问题，内有高管离职、推诿扯皮、士气低迷，外有核心客户流失、主要业务减收、竞争应对失效，内忧外患。目前很多国企就面临着这样的问题，他们占据着技术、资金、成本等绝对的优势，但是就是做不过一些民营企业，很多问题都能归结到组织层面上的“体制机制”问题。

　　在这里呢，相对于“抗时间性”和“边界扩张”这种层面现象，我认为最根本的还是“企业治理结构”。好的治理结构是企业家与其团队共同研讨、实践出来的结果，在相当程度上取决于企业家的战略眼光以及团队的执行力，伟大的企业家与优秀的治理结构能够激发企业中每一个人的创造力与正能量，所以说好的组织与商业模式应该充分激发人性善良的一面。

　　华为是我们国家的骄傲，也是我本人非常敬佩的一家企业，记得任正非曾经说过：华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。从此也可以看出，他最看重的，不是战略，不是技术，不是产品，而是无生命的管理体系。那么何为无生命的管理体系呢?个人认为就是公司治理结构。

　　在华为的官网上写着：华为坚持”以奋斗为本“，华为以贡献度来评价员工和选拔干部，为员工提供全球化发展平台，使得大量的年轻人有机会担当重任，快速成长，在这里收获努力等同于回报的人生经历。而且华为不仅提供了平台和机会，还在物质上与精神上帮助员工实现个人价值，提升员工幸福感。

　　上下同欲者胜，同舟共济者赢，华为在员工队伍建设方面的成功还只是表象，本质上来看，华为打造出了是一套对内团结员工、对外服务客户、对上服从政府的高效协作体系，真正的高明之处是在顾客、员工与合作者间结成了广泛而又密切的利益共同体。

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