企业战略决策时，要“平衡偏见”，甚至利用偏见。也就是说，企业管理者要在有效的企业战略决策中承认、鼓励和平衡偏见。管理企业就是把一个由特别有才华的人组成的庞杂团队团结在一起。这其中有些人曾为成功的企业工作过，有些则没有。有些人是高级经理，有些人则是个人贡献者。

　　每个人都把源于自己所在领域和自我经验的偏见带到会议桌上。然而在心理层面上，这些基于经验的偏见与如今所关注的行为偏见或许并没有多大不同。很好地平衡会议中的偏见，并发现真正有效的企业战略决策，更重要的是，要能找到达成共识的基础。

　　在一些需要做出重大、困难决策的企业中，可采用一种列“资产负债表”的方法来帮助决定是否进行新的风险投资。首先，召集一组具有多样性的人，使参加会议的人能给出自己的最佳洞见，还可以考虑其他人的想法，而不必去证明自己的正确性，从而封冻自己的观点。该方法从这一点出发，利用一张简单的“资产负债表”整理思路，要求参加会议的每个人列出正反两方面的观点。在开始这一流程时，无需证明自己观点的正确性，因此也不必封冻自己的观点，而是可以给出自己的最佳洞见，并可以考虑其他人的想法。

　　毫不奇怪，这些聪明人将会揭示出许多相同的问题。但是，他们对这些问题的重要程度可能看法不一，这取决于他们各自持有的偏见。直到每个人都发了言，并将全部“资产负债表”公诸于众后，才让大家亮出底牌。

　　当看到大家填写的“资产负债表”后，领导者的判断往往会发生变化。“资产负债表”流程减少了许多摩擦，当人们积极收集支持自己提案的论据，而对不支持自己提案的论据不屑一顾时，通常就会引起这种摩擦。它还向企业战略决策小组强调，每个与会者都很聪明，都见多识广;这是一个困难的决策，对于其他不同的判断，也有充分的容纳空间。

　　通过对大家的洞见集思广益，讨论就可以重点关注那些导致产生这些判断的偏见和假设。另外一个好处是，人们开始注意到自己的偏见。虽然这种方法听起来可能比较繁琐和迟缓，但能够迅速采取行动。

　　原因之一是，从来不试图要求企业战略决策达到尽善尽美——具有100%的确定性。只是不能在需要的时间范围内做到尽善尽美。总而言之，需要对每一个决策进行测试、衡量和改进。如果反馈回来的测试结果是积极正面的，就继续进行下去;如果测试结果是消极负面的，就迅速修正方向。

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