企业战略的第一选择：多元化集团式经营

　　在西方特别是美国，企业管理战略的思想框架经历了不同时代的发展和演变。第一个主流应是于上世纪70、80年代所兴起的“多元化集团式经营”(diversifiedconglomerates)战略理论。按照此概念，企业应由做大而做强，故此，不少企业便尽量将自己做到越大越好，集团里可以包罗万象，什么业务都可以有，最经典的例子就是美国的ITT集团，泰科集团(TycoGroup)和英国的汉森信托(HansonTrust)。

　　可是一段时间之后，资本市场的领导者们纷纷指出，这些多元化集团中的业务与业务之间其实并没有产生明显的协同效益，资本市场开始对这些集团给予“多元化集团的折扣”。在此之后，许多多元化集团开始瓦解。

　　战略的第二选择：核心竞争力理论

　　随之而来的是于90年代初期出现的核心竞争力理论。此理论指出一家企业要成功，必须按照自己的优势来做，亦即所谓核心竞争力。这当然是一般的常识。亦是在过去二十多年支配着西方的主流战略思想理论。

　　沿着此理论，西方资本市场主张企业应该聚焦，而不应在所聚焦的业务范围外发展，偏离了焦点就是不务正业，资本市场会因此惩罚企业(在估值上打折扣)，所以绝大部分西方企业的CEO们都不敢贸然离开企业的核心业务或从之延伸。

　　核心竞争力理论在中国亦有不少信徒，因它有它的道理。但不少中国企业家亦对此理论有所怀疑，因它未能充分解释在中国的环境里企业应该如何发展。

　　核心竞争力理论的最大缺点是它仅仅从企业内部来看问题，核心竞争力是企业的内部的能力，和外部环境几乎无关，亦即是说，无论外部环境是升或跌或停滞不前，企业的战略思考原则都不用改变。

　　战略的第三选择：连续跳跃理论

　　这当然是一种不完整的思考。在过去二十多年中国市场发展过程中，一部分中国企业沿着多元化集团的(第一条)道路去做，一些的确能成功，但不少却遭遇了失败;另一部分中国企业沿着核心竞争力的(第二条)道路去做，同样一部分成功，但不少亦失败，或至少未能完全把握中国改革开放带来的机会。对于许多中国企业家而言，他们以为只有两条路可走，不是多元化就是聚焦。

　　可是与此同时，一些中国企业家却发掘了另外一条战略路径，与前两者很不一样，既非无核心的多元化经营，亦非死板的核心竞争力所衍生的“聚焦“经营。我称之为战略的第三条路。

　　当某企业创始时，它会选择某种业务，亦会建立它所需要的核心竞争力，但往往在同时，市场会出现新的机会，而这些机会往往是以非线性、S形状的方式出现。新来的机会可能是真实的，亦可能是虚幻的;可能是庞大的，亦可能是比较小的;可能是现在的，亦可能是过一段时间才会成熟的。

　　面对这些新的机会，企业家会做出判断：在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下，要不要从现在的业务跳跃到新的机会。

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