企业管理培训中战略转型那些事!企业到底该如何转型呢?很多企业如果转好了那么就会有很好的发展，但是如果转型转错了那么企业管理也就会进而的走入到了极端。

　　1)必须做实做精主业，发挥好已积累的资源与能力，在不进行重大改革、重大投入的情况下，依然要将已积累的老本用好，避开激烈竞争，否则无异于自寻死路。

　　2)必须做好投资，既要沿着房地产主业发现城市运营方面的小亮点经济、后城市化中产消费热点项目，还应有意识地探索一些与主业有些距离的人脉型、跟投型投资。现实地说，此种情况下的投资既是找退路，也是找活路，众所周知，当前房地产主业被大佬挤压，压扁并不是不可能的，所以投资还能把战局做开做活。

　　3)必须做好资产管理，尤其通过获取被低估的优质物业，整合碎片化物业，获取中小型特殊功能物业，风险较小的股权资产，捡漏及信息不对称型艺术类资产等手法，把资产管理打造成发展的压仓石，平抑主业和投资波动。

　　当然，随后就会发生惨烈的洗牌效应。要摆脱凶险的市场竞争，不能一根筋的尝试爆发式创新、改头换面式转型，还应注意到企业的本质本源本性——不是所有企业都是创新、构建、颠覆、爆炸、野心、占有未来等高爆发力、高攻击性、高进取型战略的主人。

　　过去三十年中成功的大多数企业都是偶然性、机遇型的成功，哪怕是在深圳这片热土也不例外。我们不能假设所有企业都很卓越，恰恰相反，绝大多数企业很中庸，表现为富而求安，不敢闯，不敢改，不敢调整幅度过大，不敢面对不确定性，不敢进行惊险一跳，哪怕有一条路已经被验证很成功，哪怕具备条件，他们也未必敢选择。

　　所以，宽容，敏锐，换位思考，攻击其过于自我防卫的地方，又理解企业家种种选择背后的综合考虑，才是“战略操盘手”真正成熟的开始。

　　针对投资板块的管控难题，在于投资2.0版时代的优质资产荒，钱多资产少，优质资产更少，投资过程越来越个性，母公司如何对独特的投资项目进行管控。母公司对于融投管退应有基本覆盖的管控模板，但此类共性模板对项目的个性化把握、项目筛选、前置决策、否定性指标、阶段式动态管理的价值待商榷。

　　针对资产企业管理板块的难题，在于资产管理2.0版时代，资产组合的多样化功能和高流动性特征特征。母公司如何监管资产购置，配置组合，才能够平衡资产组合管理。资产管理板块还可以进一步与地产主业、投资板块之间取得平衡。

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