企业管理者的管理能力是存在于我们周围，好的管理者能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔能有所提高，而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。企业的领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。企业管理者的领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。

　　企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队，也就是没有较强的企业的领导力，即使有再好的战略也会失败。许多企业发现，一到开始实施战略的时候，企业的领导力就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会，却只能看着最终结果很难达到。

　　很少有企业领导力能够弄清楚这个原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够--这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题，但很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力，更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。

　　大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破，因此，企业领导力若想获得战略成功，就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。比如，要进行一宗并购交易，需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导，以整合最佳做法，产生协同效应，同时努力维持正常的运营。另外，并购双方的各级企业管理者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作，而更要鼓舞员工士气，朝着更高的目标前进。

　　随着战略维度和相应战略举措的增加，领导压力也相应增加。从对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现，越是业绩好的企业，特别是那些志向远大的企业，反而越难满足在企业的领导力方面的要求，这并不奇怪。当然，业绩差的企业在企业领导力方面也相当匮乏。企业的目标越高，或企业在战略方向上的转型越激进，其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和想对差的企业同样适用。

　　企业如果忽视领导力的培养将带来很多不良后果。虽然大多数老板都承认企业的领导力很重要，但很少有人能准确评估自己在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制，在适当的时候培养具备适当能力和适当数量的企业的领导者，以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标所需要的领导者数量，那么就会发现领导数量的差距，而且企业必须解决这个问题。

　　即便企业拥有足够的领导力，这些企业的领导者领导力也可能存在不足。比如，一家进行全球扩张的企业可能会发现，现有的领导者缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者，一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多，而业务开发人员却不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距，这会造成严重后果。

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