我们说集团管控的实质是组织变革。我们做组织变革的前提或基础是什么呢?大部分的企业，其单企业的组织化能力还没有完全形成，却要在这样基础的企业里导入集团管控体系，我们到底要怎么做才能帮助企业成功呢?我把这个问题提出来，包括我们的团队也经常会讨论这个问题，这个问题我一直在思考，而且到目前为止，我觉得我积累的实践研究还不够，我还没有找到合适的答案。
在探寻这个问题的过程当中，首先是理论基础。研究变革的大师约翰·科特，他讲的领导力与变革之间的关系以及成功变革的八个步骤，会给我们一些线索。但我们在实际中遇到的问题，跟科特提到的一些问题契合度还不是特别高。我们在研究这个领域的时候，回归到社会变革层面上，从社会变革的范畴和过程中借鉴怎么样的变革是成功的。纵观中国历史，一些学者认为有两次变革是成功的，一次是商鞅变法，一次是邓小平的改革开放。总结这两次变革，它们都有这样一个契机：就是处在整个社会经济向上走的这样一个阶段;而且变革有一个共同的特征：是通过变革，让更多人享受到利益的增加，变革会给大多数人带来好处;这种变革在推动的时候就会比较顺畅。回归到我们目前企业的实际情况，其实目前是经济下行的阶段。对于我们目前能够接触到的企业来讲，宏观的经济形势以及企业自身的发展阶段究竟如何呢?企业发展到这个阶段要增速很难，甚至有些企业是减速，不是做加法，甚至是做减法。在企业做减法的过程中，我们如何能够帮助企业顺利完成组织变革的过程，这是我们目前遇到比较困难的课题。
回归到现实层面，我们一般有这样这种做法，我们当陪练，运用辅导式咨询，一次性导入新体系。它比较像前苏联改革时候的休克疗法，就是一次性导入一个新的体系。原来的体系全部停止，然后把新的体系导入进来，按照新的体系来运作。这种方式实际上比较理想化，我们当然希望用这种方式来做。因为对于我们来讲，实施阶段的周期会相对比较短。但是实际当中能按这种方式来操作的少之又少。
一般来讲，能做的方式是什么呢?是管理层自己当教练。无论哪种方式，能够真实实施组织变革，其实有一个共同的前提，那就是企业核心决策层真正理解并且认同我们整个管控体系搭建的思路。真正理解并认同是什么意思呢?我们帮企业家完成了组织化的系统思考，而这个系统思考的过程，企业家及其团队需要跟着我们一起来思考，双方的节奏得一致;而且他们自己必须对这个思考有高度的认同感，我们才能够往下推。
这里就简单的讲一个小故事。我们现在有这样一个项目，薪酬的部分，时间拖得比较久。之所以时间拖得比较久，我们咨询公司帮助企业结合他的实际情况，选择了一个适合他的最优方案。但是老板老觉得这个不是最优，“我的企业还有我们自己的特点”，然后他就要自己去想一些其他的方式和方法来去解决他的薪酬问题。然后等他把他想的那些方法试完了之后，他发现不对，还是咨询公司说的那个对。这是什么过程?企业家的系统思考，他如果能跟上我们的节奏最好;如果他没跟上，实际上他还有一个学习的过程，我们不得不跟他一起、帮助他走过了这个成长和思考过程。
回到组织变革层面上来，首先企业家必须得完全理解我们跟他共同系统思考得来的这个结果，他才会有动力去推进。第二，如果要完成这样一个变革，除了需要企业家之外，还需要强有力的一个高管团队，来完成这种导入和转化。这里分享两个故事：一个是企业的副董事长，他会承担起这个带领变革的一个角色，他理解这个方案，他去牵动整个这个方案的落地就比较顺畅;另外一个企业，有近十人的高管团队，这么多人来统一思想的时候是非常困难的。在极其困难的情况下，我们如何导入变革呢?我们称之为“以时间换空间”：就是我们很难在短时间内让这么多人来统一思想，那就把共识度高的先做，阻力很大的事情就要放一放，等待大家逐渐认同，甚至要等待某些人退休，然后我们这个变革方案才能全面推进。
回到商鞅变法，秦孝公也是通过让正反双方进行辩论，公开统一思想的方式来推进改革。
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