哈佛大学教授Robert L.Katz在1955年就提出「管理技能」理论，对管理界的影响既深刻又久远。
Katz教授认为：作为一名管理者必须具备三种能力：技术能力、人际能力(humanskill)和概念能力(Conceptual skill)。
不同阶层的管理者，需要的能力也不同。
基层主管，最需要「技术能力」，通过对业务的了解来完成任务。
中层主管，在日常工作中与人互动、沟通，建立合作关系等，最需要出色的「人际能力」。
高层主管，技术能力所占工作的比重大幅降低，抽象思考、分析判断所代表的「概念能力」最为重要。
无论是基层、中层还是高层主管，都必须具备上述三种能力，才能够成功扮演领导角色。
所以，管理者需要了解不同职位所需的能力比重，随着职位的升迁与调整，要及时培育和发展相应管理能力。
基层和中层财务主管在职业发展中存在的一个通病：就是过于看重技术能力(technical skill)，过于看重实务操作(会做是一回事，做好是另一回事)。站得不高、看得不远，与上司和老板想不到一起。
所以，工作得不到上司(CFO、总会计师、总审计司等)和CEO、董事长等的认可，职业发展之路很不顺畅。
例如，我有一位校友，分配到一家银行工作后，表现出色，薪酬上升很快，但职位老是上不去。
他自己认真分析后，找出两个主要的原因：
一是领导老夸他专业能力强，找不到接替他工作的合适人选;
二是他在沟通能力、管理能力的提升上花费精力不够，当有展示才能的机会时，往往把握不住。
英国管理会计师协会(CIMA)2014年发布的「CGMA能力框架」报告中，将管理会计师的能力分为了四大类：技术能力、商务能力、人际能力和领导能力。
并且，CIMA还将各种能力分成四个层次：基础(Foundational)、中级(Intermediate)、高级(Advanced)和专家级(Expert)。
我对CIMA的「CGMA能力框架」层次划分并不是很认可。
我认为，财务主管的能力层次分为初级、中级、高级三个层次即可，与我国现在的会计资格考试相同。
CIMA的高级与专家级之间的能力差异划分，既无必要，在我国也不太适用(层次或等级越多，等级之间的边界就越模糊)。
美国管理会计师协会(IMA)也于2016年发布了《管理会计胜任能力框架》，该框架聚集于规划及报告、财务决策、信息技术、业务运营和领导力等五个方面的能力，能力等级更是分为了五级。
我对财务主管能力框架的看法是：
在上述各种能力框架中，均未提及学习能力;而学习能力是最基础、最重要的能力。
技术能力和商务能力(如财务报告编制和基础分析能力、预算编制和基础分析能力等)能使你在组织(特别是企业)中站住脚;
而你能做到多高的职位、你的职业发展能有多大的成功，则主要取决于你的人际能力、概念能力或领导能力。
在本次公开课中，我将结合财务主管的不同职位、不同的工作岗位，就「能力提升与职业发展」这一主题和学员进行讨论。
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