领导力发展的本质是帮助人的改变与提升。而人的改变是很难的，人是经历的产物，每个人的学习成长是在一生中渐进完成的。打造与设计这样一个历程，帮助人主动推进这样一个学习成长历程，让改变与提升真实发生，这是教育工作者的神圣责任。

　　针对如何改变人与发展人，商业评论出版人曹阳提出：“到底人是怎么变的?知识不能改变人，一定得有一个事儿，得有一个历程，是他在那个历程当中被改变了。所以关键的问题，知行合一要如何达成，我换了另外一个问题。就是我们如何打造这个历程，这个历程不是他自发自省就可以的，因为人的惯性、习性、惰性是及其顽固的。”

　　人是经历的产物。每个人的学习与成长是在人生经历中完成的。

　　然而，这样一个历程常常是不自觉的，当事人个人往往在人生重大的变故与挫折面前一蹶不振，或者极度痛苦而不能自拔。

　　打造与设计这样一个历程，帮助人主动推进这样一个学习成长历程，让改变与提升真实发生，这是教育工作者的神圣责任。

　　美国创新领导力中心CCL中国区负责人陈朝晖博士认为：“CCL的研究已经有50年的历史，CCL对个人领导力发展重点是改变人，是把人的格局做大，领导力不是一次的活动或者是培训，而是一辈子的旅程。”

　　CCL提出了经典的70：20：10法则，可惜当下培训学习界将主要精力放在10%课堂上，将少数精力放在20%上级辅导，更少精力放在70%经历上。

　　要促动人的改变，关键应当让他觉察与自知，而这一点是最难的。

　　反馈是一个有效的方法。

　　CCL的陈朝晖博士分享了他们的一个有效做法。怎么在一个项目里面营造反馈的环境呢?第一步是教学员反馈的方法。然后，在五天的课里面，每个人拿到一个名单，六个人的秘密名单，要求学员观察六个人，每天要记一点他不经意的行为。到项目结束的时候，每个人会得到六个人在30个不同方面给自己的不同反馈。这是同伴的反馈。还有教练及老师的反馈。24个人就配12个教练，一群同伴，六个人在看着你。

　　帮助你成为一个更好的自己!

　　在领导力精进的历程中，每个人碰到的坎是不一样的。哪怕在同一个件事上，每个人都会碰到他自己的特定的坎。识别那个坎，在那个特定的地方帮助他，这正是教练的责任与价值所在。

　　玛氏大学负责人邓少华分享了一个小故事。曾经有一位集团内部的总经理，名叫麦克，有着非常辉煌的20多年的职场成功史，对于公司配给他的资深外部教练的价值，开始的时候一直有些质疑。他说我已经用我20多年在商场上的业绩来证明，我是一个足够好的总经理了。那位资深教练最终用一句话打动了他。“我并不是帮助你成为一个更好的总经理，而是帮助你成为一个更好的麦克，成为更好的自己。” 那一刻，麦克说，他瞬间被击中了。因为他知道尽管自己是一个成功的业务总经理，但是作为一个父亲，一个丈夫，一个身边人的朋友，很多方面做的太不足了。在资深教练的帮助下，麦克在成为更好的自己的道路上稳步前行，整个公司的管理也在他的带领下迈上了一个台阶。

　　以“每个同事都值得拥有一个卓越的上级经理”为共识，玛氏集团每年投资大量资金用于领导力发展项目。教练项目非常昂贵，一般公司仅仅将一对一教练用于少数高管。而玛氏做法不同，他们在领导力项目中为每一位上级经理都配备了一对一外部教练的服务，帮助每一位上级经理都成为更好的自己。

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