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EU商学院MBA班6月课程回顾：叶峰教授《公司治理》

发布时间：2022-06-30 20:29:16 信息来源：企业培训网整理作者：企业培训网小编

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　　中国目前公司治理集中在大股东控制阶段，谈到公司治理和企业战略的话题总是觉得高深莫测，偏向认为理论多操作少，甚至觉得这是形而上的东西。即使是在上市公司，很多企业家依然觉得这是程序需要而非战略需要，难以从根本上去重视这些刨根问底属于商业哲学层面的东西。战略的哲学是人生目标设计问题，而公司治理的哲学则是利润分配的顶层设计问题。本次课程讲解公司治理，尤其是公司治理的功效。约束控股股东和授权董事会，董事会的构建和有效运作是我们要重点学习的。

　　授课老师：叶峰

　　西南财经大学中国资本研究院副院长

　　北京交通大学中国企业竞争力研究中心副主任

　　公司治理与商业模式领域资深实战派专家

　　叶峰教授跳出了学者和资本家的视角，指出公司治理应该以企业家为中心，一定要使最具有企业家精神的人去掌控公司。他打破公司治理的学术框架，完全站在一个企业家的角度对所有权、决策权、经营权进行重点阐述。讲课内容针对性强，对深度解析公司股权，激发公司活力与积极性，带领公司不断创造奇迹有很重要的参考意义。

　　下面带大家一同回顾两天的精彩课堂：

　　课程回顾

　　一、公司治理的内容框架与实践范畴

　　1、公司治理与顶层设计

　　企业生存发展的终极目标，是为利益相关者而发展。

　　公司治理属于企业顶层设计范畴、商业逻辑背后的逻辑、一面照见灵魂的镜子。

　　2、看历史、思哲学、悟公司治理

　　很多公司甚至开始脱离于国家开始控制世界经济，那么相应的公司治理就能在某种层面平衡好组织自身与外部利益的关系。

　　3、公司治理是一门复合杂交式实践课

　　公司治理的学科和实践属于有规律但设定式的学问。也正是因为此，中国老板受到的一些过于简单化的有关公司治理和管理规范化的思维定式的危害。重点要解决：企业家（董事会）、职业经理人（管理团队）和资本家（股东大会）三者之间的游戏规则问题。

　　4、公司治理的核心议题

　　在美国的语境之下，公司治理往往就是指董事会的运作。对董事会探讨是相对比较新的领域，也是近二十年来美国改进上市公司治理的一个主攻方向。在中国，公司治理的关键问题是在企业家如何系统性提升认知基础上来建设董事会，并以此为中心来全面提升公司的竞争力。

　　5、基业长青从董事会开始

　　时代对公司治理模式提出了新的组织要求

　　股东对董事会的有效制约

　　董事会对管理层的有效监督与指导

　　从董事会开始积累持续强盛的组织资本

　　高质量的董事会才能确保随时换股东、换员工

　　公司治理的商业导向

　　6、公司治理的董事会中心主义原则

　　董事会为中心的公司治理模式需要做到以下三点：

　　避免监管机构过度介入公司内部治理（如董事人选等）

　　强化股东的权力及责任，将股东权利严格限制在股东会的边界之内。

　　股东、董事要准确理解、掌握和遵循公司法基本原理和公司治理的基本规则。董事必须是利益守护人而不是股东代言人。

　　7、公司治理的作用

　　改进公司治理的终极动力来自于市场竞争。公司治理最终的效果不取决于资本与金融市场，而是战略与产品，这才是参与市场的根本。好的公司治理可以实现“好人举手效应”。用行动来赢得外部市场的信任。通过公司治理来形成真正意义上属于资本市场的竞争力。

　　8、企业未来会持续遭遇的挑战

　　围绕公司治理进行有效的融资和投资，这是企业解决可持续发展的关键问题。

　　9、中国企业健全董事会最迫切的事

　　约束控股股东

　　授权董事会

　　加强董事会对公司的战略领导力

　　董事会的构建和运作是首要任务。

　　恰当的氛围、恰当的人、按照恰当的程序、完成恰当的工作。

　　公司治理与公司战略的桥梁就是董事会管理。

　　10、公司治理要梳理的三种关系：

　　股东大会与董事会之间的关系。

　　控制性大股东和中小股东之间的关系。

　　公司控制人与其他利益相关者之间的关系

　　小结:

　　放眼全球，公司治理没有什么“最优”的或者“最规范”的甚至“最现代”的成功模式。因为不同股权结构、不同经理制度、不同外部环境等因素的公司，所建立的公司治理制度是不同的。但公司治理的战略与产品目标却是不变的、权变的原则亦是不变的。

　　二、董事会关乎企业家的境界与格局

　　1、从蚂蚁金服董事会换血看公司治理核心

　　蚂蚁集团董事会呈现“2+2+4”结构：2名执行董事、2名非执行董事/股东代表董事、4名独立董事。董事会里，高管、股东、监管机构前高管、律师、会计师事务所、专家学者都齐全了。

　　2、创始人影响力是董事会成功的必配

　　创始人的影响力、透明程度、战略的清晰程度以及投资者关系的处理是否通畅，将决定公司的市值增加10—15%。现代公司治理的核心是给股东和公司创造未来、创造更大的价值。在资本市场上，公司治理好一定会被高估值这永远是不争的事实。但具有企业家才能的人永远是少数。所谓风险投资，就是如何判断和选择具有影响力的企业家。这也是资本家的职责。

　　3、董事会决定公司治理的成败

　　纵观历史，搞好、搞垮中国企业的都是关键性能人。

　　公司失败基本上都涉及战略、管理和监督出了问题。要避免这种问题就必须让董事会集体智慧的民主战略过程取代个人专断的感觉决策。

　　构建专业化能够更好发挥战略职责的董事会是改进公司治理过程的重要问题。

　　战略制定是董事会的基本职能，也是董事会所能扮演的最能为公司增加价值的角色。董事会要在遵守规则类问题（检查公司的过去和现在）和战略决策类问题（塑造公司的未来）之间均衡使用其时间和精力。在公司正常运营的时候，不能对公司的绩效有一丝一毫地忽略。

　　董事会的两大职责中：绩效还是要比合规更为重要，没有绩效就等于公司没有存在的价值。没制度也不行，因此，内部制度尽可能少而精，关键在于能够执行，带来效率和效果。企业做生意，市场是最大的制度。

　　4、董事会存在的整体意义

　　给出战略发展方向和建议

　　监督战略的执行与业绩情况

　　发展、考核、评估首席执行官

　　开发人力资本

　　监督公司的法律和道德表现

　　防止和处理危机

　　整合股东资源并寻找更多的资源

　　5、如何构建一个战略性董事会？

　　优化公司的股权结构和股东基础开始，股权多元化、分散化、降低股权集中度。股权集中度与董事会对战略制定参与程度成反比。

　　在合适的股权结构和股东基础之上，战略性董事会构建的第二个关键步骤就是招募合适的董事。法律上规定公司董事最终由股东大会选择，但要尽可能地避免简单的接受各个股东的推荐董事人选。

　　战略性董事会的本质是其独立性。减少内部人在董事会中的比例。首席财务官进董事会，在执行层面是经理层，在决策层是董事会成员。

　　7、发挥董事会战略职责的关键环节

　　清晰的职责划分和有效的互动关系。

　　设定正确的战略制定流程，切忌空泛化、没有明确起点。

　　8、董事长兼CEO是全球趋势吗？

　　民主决策更为科学，但一元化的领导更为高效，这是历经实践检验颠扑不破的道理。也因此，才会有董事会集体决策而董事长兼CEO一元化领导。至今不衰。

　　三、企业家与创业者需要重新定义成功

　　1、建立生命的顶层式思考

　　2，最后给大家的四点忠告

　　最后的寄语：人生之路

　　所谓君子，并非大贤大圣，只是做人有底线，做事有禁区。能做到这些，便堪称君子了。有所为，有所不为，是一个人的原则；有所不为，而后有所为，是一个人的修行。

　　君子审时度势，决定取舍，知其可为，知其不可为，更是出世与入世的谋略。

　　君子不妄动，动必有道。

　　君子不徒语，语必有理。

　　君子不苟求，求必有义。

　　君子不虚行，行必有正。

　　——与君共勉！

　　培训课程：EU(瑞士)欧洲大学工商管理硕士MBA双证班

　　课程报名：李老师 139-1124-9815（同微信）

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