华为人力资源管理之人力资源管理的坚实基础

发布时间：2021-07-22 22:18:03 信息来源：小编互联网整理作者：企业培训网小编

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　　企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。

　　中国CEO人力资源战略研修班：人力资源管理的坚实基础

　　第一点，构建核心价值观的底座——“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”

　　华为的核心价值观，很简单：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

　　文化是导向，它告诉员工坚持什么是对的，什么是错的，长期塑造。

　　企业要不要洗脑?

　　要。

　　第二点，寻求自我批判机制——“过去的成功不是未来的可靠向导”。

　　诺基亚手机，败在哪里?固步自封。

　　为什么会固步自封?因为它太成功，成功是成功者的魔咒。

　　很多人认不清自己，一旦取得小成功以后，认为自己无所不能。

　　很多时候，不是企业遇到天花板，而是企业家遇到天花板。因为他认知打不开，没有自我批判精神。

　　反观华为，有强烈的危机感和自我批判精神。

　　华为的湖，只养一种动物，黑天鹅。就是暗示华为未来一定会死，黑天鹅就是警示。

　　有强烈的危机意识，如履薄冰是一个优秀企业的基因。

　　华为强调自我批判，自我批判不是自我批评，对自己动手，才是自我批判。

　　任正非是华为的领袖，任正非认为他年龄大了，也会指鹿为马，也知道下属会顺杆爬。所以，他说错的时候，下面可以反驳。

　　华为专门有一支战略蓝军，是用来打擂台的。

　　任正非代表红军，蓝军就是反驳任正非，而且他们的考核指标就是打败过任正非几次。

　　前年，蓝军发表了一篇文章《任正非人力资源十宗罪》，任正非说刀刀见血，全员学习。

　　华为从来不是人和人比、组织和组织比，而是自己和自己比。

　　第三点，打造价值创造管理循环。

　　绩效管理最难的是全力创造价值，正确评价价值，合理分配价值。

　　企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。

　　价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。

　　人力资源部门找合适的人，花钱找就行了，只是考核人数，是无效的。

　　培训也只是提升人均效率的一个手段而已，如果只是考核培训，人力部门能培训8次。

　　因此，应该考核其他指标。

　　在华为，第一个指标，人均效能能否提升，无论招聘、培训都是为此服务的。比如，华为的薪酬增长不能高于人均效能。

　　第二个指标，业务员翻一倍，岗位上的领军人物必须到位。

　　有次出差，遇到暴雨，我看到环保洒水车还在给树浇水。

　　这令人差异，究其原因，因为考核指标是每天洒几次水，而非植物的存活率。

　　同理，很多公司考核指标全都不涉及价值创造，因为没有找到价值创造点。

　　华为的研发部门为什么跑客户?

　　因为奖金提升来自于科研成果的新产品有多少收入。

　　新产品不能产生收入，又花了很多钱，还发钱，这是很多公司犯的错误，因为指标没有围绕价值创造去做。

　　再比如，生产部为质量负责，为降本负责，核心定位就是成本中心。

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