人人乐商业集团董事长何金明

何金明，江西人，1952年5月生，毕业于湖南经济管理干部学院，曾是长沙铁分局的一名干部，1992年调入深圳后下海创办人人乐超市。人人乐的掌舵人。是深圳唯一一家与沃尔玛、家乐福等国际零售商业巨头都近距离竞争过的本土企业。人人乐在直接与国际巨头面对面竞争中学习、总结、创新、成长，1996年建立第一家店后向全国覆盖。2000年人人乐进入广东省企业100强，2001年至今连年被评为中国连锁30强、中国企业500强第497位。“零售狙击手”人人乐即将在2010年1月18日上市，按照30元的每股价格估算，创始人何金明的家族财富将攀升到90亿元。 　　 　　何金明非常重视对干部的培养。他强调团队建设的关键在第一管理者，有什么样的第一管理者，就会有什么样的团队。 　　

　　“拿来主义”打响第一枪 　　1996年，已经44岁的深圳市金属交易所总经理何金明，在一次欧洲培训时发觉超市行业的潜力后，便下海在深圳南山区开了家2600米的小超市（即人人乐南油店），每天销售额6万多，小日子过得挺滋润。好景不长，3个月后，全球第二大零售商家乐福进驻南山，与人人乐相距仅2.5公里。3公里内不允许同行的存在，这是家乐福一贯的竞争原则。“当天我们的销售就从6万多掉到了4万多，紧接着每天都在掉，不到一个星期，我们的销售额就掉到了不足两万。” 是关门歇业还是继续维持，何金明面临艰难的抉择。当时，支持他坚持下去的原因很朴素，把开超市的100万贷款还上。他和他的团队注意到了一件事：家乐福的促销是铺天盖地的，人人乐的促销则是在超市门外放个转盘，挂个横幅，上面写：大转盘天天转，好运能得五百块。每天拿五百块送给一个顾客，大量的顾客没有得到实惠，只刺激个别顾客的投机心理，不败才怪。“只有快速地学习家乐福，把经验和知识拿过来，从门外汉变成门内汉，才是唯一成就我们的办法。”何金明为人人乐的生存想到了应急的办法。从那天起，何金明成为了家乐福每天出入的第一个顾客和最后一个顾客。为了方便记录，他在家乐福对面的米粉铺租了张桌子，50块一天，每隔十分钟出来记录一次，记完又跑回去继续观察，在蹲点的37天里，他对家乐福的观察心得写满了400多页纸。“家乐福的碗是非常有形象地竖立陈列，我们只是平放在上面。他们的拖鞋是挂起来的，我们就是乱七八糟地堆着的。”何金明在细节上寻找着差异。家乐福是第一个在中国把生鲜引进超市的，这让何金明纳闷，超市里怎么能做菜市场呢，于是他又偷偷地跑到家乐福的后台，趁工作人员不备，把冷库打开细细端详，很快就被发现。“哎，你在干什么？”他装傻充愣：“对不起，我走错路了。”很快，家乐福的店长戴尔顿也知道了这个“常客”，无奈派了两个便衣对他盯梢，结果两人不打不相识，反倒成为了朋友。回顾那37天，何金明感慨，学到了很多，但仅仅是表面，“依葫芦画瓢”后，顾客感觉人人乐越来越像家乐福，真正内在的东西是在两方开打后所汲取的。 　　

　　“中国人最大的聪明就是变。学了就变，变得还比你快。”何金明在学习中发现，家乐福在市场上变化速度之快是它的取胜之道，于是在学会了对方的经营经验和专业促销后，他就开始与家乐福展开“闪电战”。“他们的促销策略一天变一次，我就一天变两次，变三次。在他市场调查前按兵不动，他一走我就马上调整计划。”这样的战略迫使戴尔顿每天亲自带队到人人乐两趟，甚至早中晚三次走访。 　　

　　这场阶段性的战争持续了一年半，最终的结果是人人乐销售额从不足两万攀升到60多万，家乐福则直泻了一半的销售额。为了避免恶性的价格战导致毛利率下滑，双方握手言和。“这场竞争让我们学会了家乐福的狼性文化，学会了强势促销，学会了在市场上每分每毫份额的坚决不让。”何金明庆幸能够在与强手竞争中取其所长。 　　

　　现在，人人乐此次募资将用于广州配送中心项目和西安赛高店物业产权购置项目，同时在广西新增8家，湖南新增4家、陕西新增17家、四川新增12家、天津新增6家、广东新增22家连锁超市，全部完成后，总分店数将超过160家。“我们的企业文化里，有家乐福的狼性文化、促销文化、市场的紧迫感文化，有沃尔玛的团队建设文化、流程文化、系统管理文化，和我们自己的成本控制文化、快速学习快速应变文化。把他们糅合在一起就是人人乐的文化。”何金明说。

　　【企业培训网编辑】