企业培训网谈企业管理培训思维

　　这个世界永远都有一个不变的定律，那就是“二·八”定律。

　　20%的人永远带领着80%的人。

　　20%的人永远投资脖子以上，80%的人永远投资脖子以下。

　　管理者如果整天忙着做锁碎事，没有思考筹划的时间，就失去了管理者的意义。

　　比尔盖茨说过：“一个领袖如果整天很忙，就证明一件事，能力不足。一个领袖如果整天很忙，就一个结果：毁灭。”

　　所以说，企业家的忙，要忙在点子上。

　　合伙人制，激活企业发展内部动力

　　合伙人，作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户，员工和股东创造长期价值。

　　集团并非是某一个或者某一群人的，它是一个生态化的社会企业。

　　有别于绝大部分现行的合伙人制度，我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好控制这家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。

　　我们相信只有一个热爱公司、使命驱动、坚持捍卫集体文化的群体，才能够抗拒外部各种竞争和追求短期利益的压力。

　　人是企业发展中最为关键和最为难管理的，能解决好人的问题就等同于解决一切。

　　企业管理者有一个共识性问题就是企业员工太难管了，不知道问题出在哪里。

　　家长式的说教不好用，粗暴式管理没有用。合伙人制已是大势所趋，让所有员工成为企业合伙人。

　　企业需要有主人翁精神，这种主人翁精神就是合伙人制，最简单的方式就是把企业的事变成每一位员工的事。

　　合伙人制的特点就是凝聚人心，当员工视企业为家，就会对企业高度负责，从而去精心呵护自己的家。追求合理化和人性化，让员工成为主人

　　追求合理化和人性化人是企业进步的标志。小合作要放下态度，彼此尊重;大合作要放下利益，彼此平衡;一辈子的合作要放下性格，彼此成就。

　　一味的索取，不懂得付出;或一味任性，不知道让步，到最后必然输得精光，共同成长才是生存之道。

　　我们可把上述的合作视为企业经营之术，鞋子合适不合适舒服不舒服自己双脚知道，杯子里面的水是冷是烫自己喝过知道。

　　企业管理之道也是同理，企业发展需要人、需要能人、更需要能人中的好人。

　　10多年前的企业管理者特点是自以为是高高在上，把员工视同草芥。

　　用人标准是典型的口味型，你适合我的口味我就赏识你。

　　给你恩惠提拔重用你，你不适合我的口味自然好事和你无缘，边缘化你找个理由炒掉你。

　　而今，时代在进步社会在发展，对于千禧一代的员工他们需要的是合理化和人性化。

　　留人先留心，高、大、上式的忽悠对他们不起丝毫作用。

　　要拿出真心对待他们，这种真心不仅仅在精神上更要从物质上拿出真金白银。如何把一件事情做到极致，除了有心还要用心。

　　你把我当回事，我才会把你当回事;你不在乎我，我自然不会在乎你;你对我好，我就对你好，你对我不好我就对你不好。

　　这是如今企业管理中的真实写照。

　　所以，让所有员工成为企业的主人，也是追求合理和更加人性化的一种表现。三

　　培养·绝不是福利，更不是“浪费”

　　国内企业一般存在一种普遍的认识：培训、培养，是给员工的福利。所以，很多企业的培训变成了无培训计划、无需求分析、无效果评估的“三无”培训。

　　而在BOT厂，人力资源部只有三个人、三个岗位，其中就有培训管理岗。

　　其实，培训不仅仅可以提高员工的工作能力，完成员工企业化的任务，还可以起到与员工沟通的作用;同时，培训具有一定的激励功能。

　　以化验工作为例，通过对员工的培训，BOT厂的所有化验人员都是“全能选手”：即可以化验煤，也可以化验油、水、气，使化验人员的数量大大减少——仅有7人，而且他们还兼有采制样工作;而L厂的化验人员，每人只掌握一种化验技能：分成了各个专业的化验人员，使得开展化验工作的员工达到15人。当然这也和国内企业分工过细过专业有关。

　　说到这里，顺便说一下国内企业和外资企业的岗位设置。

　　在BOT厂，化验工作设置了四个岗位职级：化学主管、化学资深工程师、化学资深技术员、化学技术员。

　　在L厂，则只有化验班长、化验员。在推行组织扁平化的情况下，员工的上升渠道越来越窄，形成了员工上升无望而“不思进取”的氛围。不仅影响了“士气”，也给员工的培训工作带来了巨大的困扰。

　　更不幸的是，在国内企业管理中，尚没有人注意和认识到组织扁平化所带来的这一变化。

　　最后一个是规模化。如果能走过前三个阶段，其实已经是成功的企业了。接下来便是不断地复制成功的经验和模式。当然，这要看行业的政策和周期，以及支撑扩张的资本和人力储备等等。不同的行业有不同的版本，我就不多说了。作为一个常年炒股的二级狗，我只说一句：如果你的企业不缺钱，也没有触及行业天花板，想卖掉一部分股权，那么没有必要来上市。上市会让一些无关于你的事业的人，坐到你的董事会席位上来瞎哔哔。

　　讲完这四个阶段了，概括为四化。接下来是一个核心。

　　创业型的企业，核心人才，或者说老板，必须是一个探索者。一个成型的企业，老板可以是一个“以服务为管理手段”的万金油。但创业型的企业，老板如果万金油，底下都不知道干啥。

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