企业培训网谈三流企业“培训”员工，一流企业“培养”人才

　　曾经见过这样一幅对联：

　　上联为：生容易，活容易，生活不容易;下联写：人简单，事简单，人事不简单;横批是：活人生事。

　　它告诉我们：企业管理“事”和“物”要相对简单，而管理“人”要困难得多。

　　企业要想提高自己的竞争力，实现可持续发展，几乎所有的人都知道最主要的是要依靠人。

　　但是企业如何做才能让“人”成为企业的依靠?企业如何去培养这样的“依靠”?

　　企业对员工的培养与高校对学生的培养一样，往往遇到相类似的问题：

　　学校尽管对某一类具有相同起点的学生采取了相同的课程设置和相同的教学内容，有一些学生甚至拥有同样的指导教师，接受同样的严格指导，但是在他们毕业之后，每个学生所展现出来的素质和能力却是完全不同，有时甚至是大相径庭。

　　为什么我们的毕业生不能同等优秀?

　　为什么同样的环境、同样的资源、当初怀揣同样的梦想和渴望，在经历若干年的洗礼之后却有天壤之别?

　　在教学和企业实践中，我始终在关注这些问题。通过多年的观察发现：

　　在高校有些学生是不需要导师花费更多的口舌去对他们进行事无巨细的说教：包括读几本书，看哪类学术文章，做哪些事。

　　导师只需要给他(她)指明方向，他(她)自己就会努力地去完成目标。

　　但是，并不是所有的学生都会这样。

　　有些学生会跟老师说：

　　“老师，这个实践与我将来想干的工作不一样，我不想参加”;“老师，我家有事，不能去企业做调研”;“老师，争奖学金太辛苦了，我妈说我家不差钱，我不想参加这个研究团队”。

　　面对这样的学生，无论老师多么努力地去指导、多么苦口婆心地去说教，这些学生自始至终没有明显的有效改观。

　　究其原因，是其自身没有进步的内在动力，而这种“表现”会“毫不吝啬”地体现在他步入社会以后的工作能力上。

　　我在企业调研中曾遇到这样的事：

　　在与某著名合资汽车企业的质检员沟通时了解到，他仅仅是一名专科毕业生，年龄40岁左右，但他始终坚持每天自主学习。

　　他对刚刚走入社会的高学历人群没什么好感。

　　他举了一个例子：

　　“在我们那里有许多名校出来的硕士、博士毕业生。他们拥有那么高的学历和知识背景，但是在整车检测时，我轻易就能察觉或发现的问题，他们却看不出来。甚至在我明确地告诉他们之后，他仍然不知道是怎么回事。”

　　——这是一些企业时常要面临的问题。

　　企业普遍面临的另外一个困惑就是员工内在激情和责任心不足。比如员工会说：

　　“这不是我的事情，只有企业或领导才需要考虑这样的问题”;“我只需要按酬付劳，至于其他的，不是我应该想的”。

　　凡此种种，都是员工缺乏责任心和敬业精神的体现。

　　一、员工“培训”与“培养”之区别企业对员工的培训是常规性的、侧重于结果的管理活动。

　　所以在进行员工培训时，人力资源部门一般会依据员工或相关部门事先提出的培训需求，针对培训对象的特点和培训内容，制定详细的培训计划，包括培训的频率、时长和费用等。

　　同时制定一份详细的操作流程手册，类似于傻瓜相机的说明书(人们可以按照说明书的指示去按动快门，其它的问题，包括亮度、光度、色温等，全部是由相机自己来完成)。

　　因此，不论被培训者是否有实际工作经验，在这个操作手册的指导下，都能够进行常规的运作——这有点类似于工业化、标准化作业。

　　这种短期的培训以“事”为本，是以短期结果为导向，以解决公司具体问题、提高公司管理效率为目的。

　　企业员工培训所采用的是有关知识或专业技能的“单向”传授的方法，它类似于给植物施肥。

　　在这个过程中，培训者只是一名简单的施肥工人，他只需要针对被培训人“眼前”(短期)的需要去提供肥料，并控制好它的数量、密度和频次即可，而不是很好地从根本上解决问题的方式、方法入手，因此很难做到长远的系统规划。

　　企业员工的培养一般是基于对未来的预期，侧重于系统化和持续性的顶层设计，它侧重于员工综合素质的塑造，而不是单一知识的传授。

　　这与家庭中的子女教育有类似之处。

　　父母在为子女教育进行投入时，通常会使用“培养”这个词，而不会说这是在“培训”一个孩子。

　　比如，一些家长希望将自己的子女培养成为钢琴家或者是舞蹈家，这是侧重于长期目标的培养。

　　但需要注意的是：父母培养子女是不图回报的，而企业培养员工是需要回报的。

　　在生活当中，我们看到：

　　并不是所有的孩子都具备非常优秀的综合素质。子女优秀与否往往与他(她)们父母的素质、成长环境以及自身天赋有关。

　　比如，一位家长立志于把孩子培养成钢琴家，那是因为家长看到了这个孩子本身具有成为钢琴家的天赋基础。

　　但是假如一个家庭中有两三个孩子的话，可能不是所有的孩子都适合向钢琴家的方向发展，有的可能适合学舞蹈，有待可能适合做工程师。

　　所以，父母对子女的培养是根据其自身的特质进行的。

　　而此时父母所扮演的是“优秀的园艺师”，不仅仅要为植物施肥，还包括识别植物的特点，加以特殊的照料，并为它营造出一个最适合生长的外部环境。

　　同理，企业在员工培养的过程中，需要充分考虑员工的异质性，在员工成长的不同时期采取不同的培养措施，并且能为员工提供一种稳定的、适宜的成长环境，使员工能够最大限度地发挥个体的效能。

　　需要注意的是，企业对员工的培养，不是为了让员工在短期内学会某种岗位技能，而是本着以“人”为本的理念、从员工的成长视角出发的一种管理行为，通过对员工逻辑思维方式和习惯的培养和训练，使其行为更加适宜企业的文化，从而使其潜能得以挖掘和开发。

　　二、员工培养的思路事实证明，传统的培训与考核对员工责任意识和敬业精神的驱动是失效的，它没有办法激发员工内心隐藏的动机，无法对员工的态度、价值观和能力进行提升，无法有效地挖掘员工的内在潜能。

　　因此，要想通过一定的方法来解决这些问题，就必须要创新“做事思路”。

　　1有别于传统培训的“三原则”

　　当企业将员工培养作为实现人才开发的一种手段时，就要跳出企业传统的培训框架，重新构建一种新的员工培养体系，遵循一些新的原则：

　　第一，“赛马”原则。

　　这实际上是在充分尊重员工个人贡献差异的基础上，引入一种员工之间的竞争机制。

　　它有别于“伯乐相马”，不是由组织的重要成员或第三方根据个人印象或原来的规则进行提携的过程，而是让员工站在同一个起跑线上，通过“赛马”的方式，观察他们各自的能力、表现，并据此进行相应的岗位安排。

　　也就是说，在对员工进行培养之前，要通过类似于赛马的机制，对他的职责、岗位进行确定。

　　第二，“差异化”原则。

　　企业人员的分类从不同的视角可以有很多种，按照岗位可以分为研发人员、营销人员、管理人员、工程技术人员、生产人员或者一线的操作岗员工;

　　按照层级又可以分为高层、中层和基层员工。

　　因此，不能采取同样的培养方式，因为培养的对象和目的不同，其理念和方法也应该是完全不同的。

　　第三，利益原则。

　　员工都是成年人。

　　心理学告诉我们，成年人的心理特点就是“趋利避害”。

　　企业的管理者(领导)经常会抱怨说，“员工只做你检查的事，不会做你期望的事”，这实际上就是趋利避害心理所带来的结果。

　　所以，既然员工的一切行为都是围绕“利益”来进行的，那么我们就需要引导他，使他关注的利益和企业利益趋于一致。

　　利益原则就是强调员工利益与企业利益的统一，即在企业利益的基础之上对员工利益进行设计，使其行为和他的利益符合企业战略发展的需要，符合企业发展的目标。

　　4针对其他重要群体的培养

　　1)营销人员用“蓝图”和“榜样”来培养

　　针对“市场指向型”企业，营销人员是非常重要的群体。

　　针对营销人员的培养，主要有两个方法：“蓝图激励”和“树立典型、树立榜样”。

　　“蓝图激励”：

　　营销人员群体所面对的是一个激烈竞争的市场。

　　当业绩不好，或者他预期无法完成绩效目标时，就会陷入到一种气馁、低迷甚至丧失斗志的状态中去。

　　企业可以通过采取正向激励的模式，以激发其内在的雄心壮志。

　　树立典型和榜样：

　　这做法是参考“让一部分人先富起来”的理念。

　　也就是说，当营销人员看到与自己相类似的群体能够富起来的时候，他能够从中看到自己也富起来的希望。

　　所以，如果让员工了解到“榜样和典型”的成长过程，也能够激起他内心的这种奋斗的动力。

　　2)专业人员用“现场”来培养

　　针对设计人员、研发人员或者是工程技术人员，除了上述培养方法之外，更重要的一点是重视现场，即“现场”培养。

　　为此，我们提出了“现场第一”的原则，即“现场问题优先解决”的原则。

　　人们常说，救场如救火。

　　对于工程技术人员或者是设计人员而言，他的“场”一定是“施工现场”“生产现场”或“安装现场”，他的成败、现场的损溢一般也都发生在现场，工程取得决胜的关键更是在现场。

　　民谚经常说：“开线时补一针，成洞时缝百针”。

　　对工程设计人员而言，最忌讳的行为就是运筹帷幄之中，决胜千里之外。

　　所以，遵循“现场第一”原则，即管理学所提出的，“将问题消灭在萌芽状态，并制止随机发展的干扰”。

　　对“现场第一”这一理念的强调对管理人员也大有益处。对管理人员而言，熟悉现场就是实践。

　　有一家企业有这样的规定：不管学历多高，所有岗位的新员工入职时，都必须到一线生产车间工作三个月至半年，并且与工人同工同酬。

　　虽然此举遭受了很多人的非议，但是这家企业从来没有出现过人才断档的现象。

　　另外，这一方法不仅仅是对员工的意志、品质的一个考验，它同时也是避免“外行领导内行”问题的一种举措。

　　3)针对管理人员的培养——教练技术

　　企业管理人员培养的终极目标应该是成为帮助员工完成工作的或者是达成绩效的教练。

　　因此，企业的管理人员应该是教练而不是管理者，更不是员工的控制者。

　　一些具有前瞻性的企业开始意识到，如今的社会正处于一种高速发展的知识经济时期，一般的企业培训和专业顾问服务已经不能满足员工发展的需要了。

　　而传统的管理方式又不足以使员工或者团队发挥隐藏的巨大潜力。

　　所以，他们急切地需要一种能够有效引导而非控制或者指导员工的教练技术。

　　而事实上，管理者对员工的引导或者教练实际上是注重通过自我学习开发或挖掘自身潜力的一种思路。

　　所以，企业应当注重将管理者培养成为员工的教练者。

　　最后希望提示大家的是，在员工的培养方面，企业还需要做好其它方面的配套保障。

　　比如，企业的理念保障，包括企业的发展理念与整个高层的管理理念要协调一致。

　　企业要有相应的配套制度，比如对员工的激励，应当包括有精神激励和物质激励以及负激励(惩罚)等等手段进行制度上的保障。

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