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发布时间：2012-10-30 14:52:40 信息来源：企业培训网作者：企业培训网

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随着科学技术的发展，生产力和生产效率也在不断提高，将管理工具最大限度的融入日常管理工作

不仅仅是管理科学化、系统化、先进化的象征，更是提高工作效率和质量的必由之路，岗位价值评估系

统正是在这样一款为企业人力资源管理者服务的管理软件。薪酬分配过程建立或是修正的开篇就是岗位

价值评估，只要做过岗位价值评估工作的管理者都会遇到同样一个挑战——评价结果被质疑！谁都认为

自己所在岗位是最重要的，然而评价结果肯定会有相对的高与低。如果在整个评价过程中运作不当一定

会有声音出来质疑评价数据统计是否严谨、评价方法是否科学、评委来源是否全面、评价规则是否客观

等等，这些质疑如果不解决，评价结果落地一定会受阻。如何摆脱这些质疑？

　　首先，企业需要来自第三方相对客观的一把尺子，即岗位价值评估系统，这种评估系统的本质就是

将企业的特性通过岗位价值影响因素这把共性的尺子，评价出针对本企业相对的价值贡献。一般市场上

的评估系统都是由专业的咨询公司开发的，虽然各有利弊但是都经过不同形态和性质的企业反复检测，

其评价因素和评价赋值体系是具有一定科学性和实践意义的。作为专业从事岗位价值评估的咨询服务公

司，一般都是有成体系的岗位价值评估理论框架和实施手册的，这样可以最大限度的屏蔽来自企业内部

对于评价方法科学性和数据统计客观性的质疑。

　　其次，评估前的准备工作是整个评价工作中最重要也是提高公信力最有效的环节之一，充分的准备

工作会让整个评价工作顺畅。而这一环节的核心工作就包括制定岗位价值评估规则、确定评价委员会组

成成员。这两项工作直接体现岗位价值评估工作是否可以让员工感受到此次工作的意义和透明度。在此

我有一些心得想和各位管理者分享，即规则宁详细勿简单；成员宁丰富勿单一。如何理解呢？

　　第一，在制定评价规则的时候一定要考虑到各方面的情况进行详细的规定，这就是做岗位价值评估

工作的大纲和规范，之后所做的任何操作都是要严格基于评价规则的，所以无论是共性描述还是特性处

理都要明确，当在评价过程中出现矛盾或是疑惑时评价规则是本源，一切都要基于评价规则。评价规则

拟定完成后提交管理层决策会议进行讨论和审批，这是为了提高评价规则的“权威定位”。

第二，我们可以给不同评价成员不同的权重系数，但是我们一定要在整个评价委员会中包含全部的

员工成分。一个由决策层和部门领导组成的评价委员会一定会让员工感觉“被评估”，整个评价工作就

是走形式、暗箱操作，最终的结果公信力肯定会被质疑。“鸡尾酒”式的评价委员会则会改变这一现状

，组成成员包括决策层、中层、核心骨干员工代表、关联部门、也许还有咨询方，其中的关联方主要是

指企业内部赋有横向管理和服务职能的部门，比如人力资源部、战略发展部（如该部门负有部门绩效考

核职能）等等，在履行部门工作职责时这些部门应该有能力站在组织角度横向理解各部门职位间相对价

值，为部门间岗位价值相对性提供参考意见。暂且不谈每一个组成团队的权重，单从组成成分上看至少

可以让员工认为能找到“为他们说话的人”，各个团队之间可以形成互相监督和平衡。这些努力是为了

让企业内部员工感觉评委来源是相对全面、评价规则是相对客观，岗位价值评估工作是有一定积极实践

意义的。

　　最后，当整体岗位价值评估工作完成之后就是薪酬套档工作，请各位管理者注意，之前我们的一切

努力都是为了让薪酬分配过程公平显性化。在岗位价值评估阶段倡导的是对岗不对人，要依据岗位工作

说明书评估价值，在薪酬套档阶段则更加注重员工的特性化属性，如任职资格。很多失败的案例都是因

为企业“虎头蛇尾”的运作了岗位价值评估后的薪酬套档工作，企业运用了专业的评价工具，制定了规

范的评价规则，匹配了全面的评价委员，但是草率的制定了任职资格系数，这依然无法达到薪酬分配过

程公平。所以，制定任职资格系数时要清晰、明确说明有哪些任职资格条件，每一项任职资格条件系数

权重是多少。

　　科学实施岗位价值评估，严谨操作薪级套档，只有这样才能让员工理解，为什么同岗不同薪，为什

么同一职级不同部门薪酬不同。只有员工理解了这些在薪酬发放过程中的原则和方法才能达成过程性公

平，才能使得员工满意度得到提升。清咖啡的优势就是可以让人在第一时间通过嗅觉和视觉判定这是一

杯咖啡，薪酬分配过程性公平的终极目标则是让员工在第一时间能估算出自己薪酬的大体范围。

【企业培训网编辑】

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