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清华大学总裁班的学习，令我对项目管理总结出了三个关键点。项目管理在中国已不是一个新生事物，在大型地产开发、工业设施建设、基础设施建设等领域已广泛运用。但是在中小型工业企业内部的运用还不是十分广泛和有效。本人作为机电设备制造企业的一名中高级管理者，经过在清华大学北京院经理人领导力培训班的相关培训，深感项目管理在工业企业中的推广运用十分重要。那么如何运用好项目管理这个工具呢？以下几个关键点必须注意。
1、项目管理不能完全代替流程与职能管理
清华大学总裁班所讲的项目管理理论中的项目，其通俗的概念是指在特定的时间范围内、为实现一个特定的目标而与之相关的一系列工作。纳入项目管理的"项目"必须是与一般工作不同的、具有特定目标的事件，"特定目标"是其关键。不能为了赶时髦，而将所有工作都按项目管理的模式去管理。
对于工业企业，日常的产品设计、制造、交付、考核的过程，具有较为固定模式，这些工作应该编制工作流程，用流程管理和职能管理去组织实施，提高工作效率。而对于全新产品的开发，由于具有较多的不确定性，将它纳入项目管理的模式去组织实施是比较合适的。
2、项目立项、项目组的成立、项目管理成员职责必须广而告知
清华大学培训班是讲到项目管理的基础是项目立项与项目组的成立。由于纳入项目管理的事件，具有与日常工作不一样的特殊性，其组织实施的流程、资源需求等方面与普通工作有较大的差异，因此必须立项管理。流程、资源需求的特殊性，决定了大多数人员对项目正确实施的过程、方法是不清楚的。如果项目立项、项目组成立、成员职责没有全员通报、有小部分人员清楚的话，将会造成项目实施目标不统一、控制与决策混乱，严重影响项目的实施进度与效果。
去年十月份，本人所在公司决定：在2013年2月底以前，将一个距离主厂区20公里的冲压件分厂搬迁到主厂区。此任务涉及面广、过程复杂，是在特定时间范围内、为实现特定目标的系列工作，属于典型的项目管理范畴。虽然，公司总经理意识到需组织专门人员去完成，但忽略了项目立项、项目组成立和项目组成员职责分工等关键事项的通报流程，采用在不同场合、不同时间，单独会议授权，且未形成文件或会议纪要的方式进行项目立项、项目组成立、项目组成员职责分工。造成项目初期，主管技术的总工程师、主管基建的副总经理、当事分厂技术与管理人员、其它职能部门的人员，都按照各自理解和知道的职责进行工作，没有牵头人员去组织、监督、考核，进度严重滞后，直到2013年2月底还未完成搬迁的工艺布局，进度至少滞后了3个月。
3、项目管理中项目立项策划必须"全员参与"、细致、全面。
纳入项目管理的工作，因其涉及面广、实施过程的复杂性，决定了部分人是无法全面了解项目的所有环节，全员参与项目的策划与立项是项目实施顺利的关键。此处的"全员"是指能代表项目所涉及到的各个职能部门、当事环节的关键人员。他们是项目成功实施细节最清楚的人员。高质量的先期策划是成功的基础！
上面说到的搬迁项目，最初的策划是由外来的、刚接手企业半年的总经理自行组织部分高管、部分主管领导完成的，缺少全员参与，其结果可想而知。
当发现项目拖期了，开始分析原因。本人结合项目管理课程学到知识，与主管技术的总工程师进行讨论、并建议他与总经理进行有效沟通，规范搬迁项目管理。2012年3月初，终于项目从头开始：按规范流程进行项目立项意见征集、项目立项、项目组成立、公布项目组职责，使项目真正进入到了项目管理正确的轨道上。目前项目正按既定目标顺利进行。
以上是我对项目管理体会最深的几点，供大家借鉴。
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