国合·耶鲁全球领导力培养计划——这些企业迷思，宋志平都帮您理顺了

　　导读：宋志平是我国著名的企业家、企业改革家和企业思想家，他深耕企业40年，始终奋战在企业改革的最前沿，创造了大量鲜活的企业管理和改革经验。他在同时出任中国建材集团和国药集团董事长期间，带领两家企业双双跻身世界500强。宋志平在推动国企改革、提高上市公司质量等方面做出了巨大努力。他的远见卓识得到企业界广泛认可和尊重。

　　9月26—27日，“国合·耶鲁全球领导力培养计划六期班集中授课在北京如期开启。中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、中国建材和国药集团原董事长、国合耶鲁导师宋志平讲授“企业迷思”精彩课程。

　　企业迷思之一：战略篇

　　一、战略和管理宋志平认为，战略是目标方向，管理是怎么做。战略和管理是两码事，管理很重要，但是如果战略出了问题，管理再优秀也代替不了战略。战略赢是大赢，战略输则是大输。中国建材和国药都是战略驱动型企业，因为战略赢了，后面发展越来越好。

　　做企业要战略先行，越是困难，越要花时间研究战略。宋志平说，刚刚接手北新建材时，企业困难重重，他组织团队“饿着肚子想战略”，做了重要的战略调整，奠定了中国建材发展壮大的基础。

　　第一，战略是取舍，打仗要靠“精兵”。第二，战略是特色，制胜要靠“奇兵”。第三，战略是坚持，执行要靠“铁军”。第四，战略是方向，决策要靠“将帅”。

　　除了董事长个人，企业需要战略组织，就是董事会。董事会是战略性力量，其真正价值是引领企业发展、创造价值，主要任务是研究战略方向和重大决策。董事会发展经历了仪式型董事会、开放型董事会、积极进步型董事会等过程。

　　二、从有什么做什么到缺什么找什么有什么做什么是以资源为导向，缺什么找什么是以目标为导向。宋志平以中国建材为例，分享了中国建材是如何在质疑声中实现香港上市，重组了1000多家企业，实现了利润提高。正如龙永图所说：“今天的企业发展，不在于创造资源的能力，而在于整合资源的能力。”

　　做企业不怕没资源，就怕没目标。资源找到后，如何实现效益和效率最大化，可以通过整合优化的方式做到。宋志平说，国药、中国建材能够成为比较成功的国企，不建新的水泥厂、不开新的药店，主要是因为在“打乱仗”的地方发起了整合。做企业要有三分天下的思想。要有分利思想，必须各有地盘。

　　宋志平讲到，在水泥行业，西南地区、江浙地区没有领袖，所以选择在这些地方发起整合，比如著名的汪庄会谈端出“三盘牛肉”的成功案例，即公平合理定价、给民营企业留有30%的股份、吸引创业者成为职业经理人，整合了浙江的四大水泥公司。

　　三、专业化和多元化宋志平主张专业化，本着专业的做法打造“隐形冠军”。业务不在于多，而在于精。他主张要有核心业务，在专业化基础上，如有必要，再适度开展多元化业务。以他的经验，不要超过三个业务，并且要与核心业务有一定组合度。

　　他总结选新业务要坚持“3个四”，即“四问”、“四不做”、“四要”。

　　“四问”原则：自身是否有优势、市场是否有空间、商业模式能否复制、与资本市场能否对接。

　　“四不做”禁令：产能过剩的项目不做、不赚钱的项目不做、不熟悉的项目不做、有明显法律风险的项目不做。

　　“四要”：风险评估、专业协同、收购团队、执着坚守。

　　四、有机成长和联合重组联合重组是市场竞争的高级方式。联合重组之间如果是有协同效力的，也是有机成长。

　　宋志平以2006年收购徐州海螺的案例，讲授通过联合重组解决产能过剩，要有长远眼光，其结果是海螺多赚了钱，中国建材赢得了战略。有机成长和联合重组结合起来，核心就是协同。当然，联合重组要提前把盈利模式想清楚，不要单纯为了大而重组。

　　五、企业做大和企业做强宋志平指出，企业最怕得了大企业病，主要症状有：机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控。宋志平认为企业衰落有迹可循。企业不能大而不强，不能盲目扩张，关键要实现高质量发展。

　　高速增长解决的是“有没有的问题”、是企业规模的问题和“大”的问题。高质量发展解决的是“好不好”的问题、“伟大”的问题以及“强”和“优”的问题。

　　企业迷思之二：管理篇

　　六、科学管理和人本管理管理的目标是提高效率。宋志平比较推崇日本人的管理，参观丰田时他发现丰田的零库存、看板管理一直在使用，车间里“好产品好创意”一直提。

　　做企业要以人为中心。企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人。管理的最大作用是调动和发挥人的长处，要学会“求同存异”。企业有点小矛盾小冲突是进化过程，也是正常的。

　　七、企业管理和企业经营管理是正确地做事，目标是提高效率。经营是做正确的事，目标是提高效益。经营是关于市场环境、商业模式，主要是选择，目的是赚钱，眼睛向外。管理则是面对企业内部具体的人机物料，更多是方法和制度。“什么也没做错”的诺基亚输在了经营，而不是在管理方面。

　　日本企业管理有两个特点：一是对标管理，二是管理工法。宋志平在中国建材时推行“八大工法、三精管理”。“三精管理”曾获得中国管理创新的一等奖。“三精”即组织精健化，聚焦在减机构、减层级、减冗员;管理精细化，聚焦降成本、提质量、增品种;经营精益化，聚焦价本利、零库存、集采集销。

　　关于规模，宋志平认为企业规模不可能无限大，寿命也不可能无限长。企业要“超越规模、活出质量。”质量和信誉是永远的追求。我国企业的质量普遍提高了，但设计能力不足，品牌还需下功夫。市场换技术走到今天，代价是没有太多的品牌。

　　瑞士100年前很穷，而现在人均GDP8万美金，因为瑞士人做品牌。在瑞士企业，品牌是一把手工程。品牌还跟民族自信有关。

　　杰佛里·维斯特在《规模》一书中提到：企业和生物一样，都不会一直保持线性增长。企业规模不能无限大，不可能强者恒强，不如“超越规模，活出质量”。

　　八、集权管理和分权的管理集权好还是分权好，关键是选择合适的管控模式。宜集则集，宜分则分。

　　宋志平老师主要分享“格子化管控”，认为企业乱一是行权乱，二是投资乱，所以应该在企业内打一些格子。他在中国建材打了五个格子：

　　第一个格子：治理规范化。每一层级都是规范化治理。

　　第二个格子：职能层次化。第一层级是投资决策中心，第二层级是利润中心，第三层级是成本中心。

　　第三个格子：平台专业化。每一个平台都是专业化，比如玻璃公司、水泥公司。

　　第四个格子：管理数字化。

　　第五个格子：文化一体化。中国建材的文化是“敬畏、感恩、谦恭、得体”。

　　九、国有独资、家族化和股权多元化混合所有制解决了国企的市场化问题，解决了民企的规范化问题，现在是改革的突破口。混改里面一个重要的方面是上市，上市公司就是标准的混合所有制。我国上市公司有很大变化，去年做了科创版。

　　民营企业如何选择国有企业进行混合所有制?可以从战略上是否有协同、企业文化能否包容、主要领导人的价值观及稳定性等方面进行考虑。国有不能过于强势，特别是不要过于政治化。

　　宋志平总结的融合公式为：央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。解决了国企的市场问题和民营企业的规范化问题。

　　混改三原则是：混得适度、混得规范、混出效果。

　　十、管理效能和机制动力华为是近乎全员持股的公司，任正非持有1.01%的股权，工会股份公司持有98.99%。股权和能力、贡献和年功相结合。

　　宋志平认为，企业能否干好，机制很重要。

　　企业迷思之三：创新篇

　　十一、万众创新和企业创新

　　万众创新应与企业创新相融合。经济学家埃德蒙·费尔普斯著作《大繁荣》中主要观点：创新和制度无关，主要和文化有关。创新主要靠草根创新。他的理论被李克强总理所认同，与“大众创业、万众创新”相吻合。

　　我们现在经济的转型，从高速到高质量发展，也来自于熊彼特《经济发展理论》。熊彼特认为，马车发展到一万还是马车，而马车到蒸汽机的发展才是创新，因为实现了质的飞跃。企业家是创新的灵魂，对成功充满渴望的人。资本是企业家用于创新的杠杆。菲尔普斯认为创新主要是中小企业，德鲁克认为大企业如3M，也是创新的。

　　宋志平认为，有质量的创新才是好创新。摩托罗拉依星电话技术很先进，但是在商业上是失败案例，亏损20亿美金，说明能赚钱的创新才是好创新。企业的技术要跟产品有关，解决工艺质量等问题。科学的发现往往不是在企业里，企业层面主要是技术创新。

　　此外，创新是可以学习的，要注意以下几点：

　　要有目的地创新、开展有组织的创新、在熟悉的领域创新、选择合适的方法、开展有效的管理。创新需要有好的管理，否则创新很难出效益。

　　正如德鲁克在《创新与企业家精神》一书中写到，企业家具有创新精神，不是偏好冒险，而是捕捉机遇。他认为，未来是企业家社会。

　　十二、持续性创新和颠覆性创新宋志平认为二者同样重要。大多数企业还是要立足现有产业做好持续性创新。做企业不可能一天换一个新产品，关键在于对产品不断进行技术革新。

　　胶卷被数码相机颠覆，CRT彩色显像管技术被液晶电视颠覆。

　　除了颠覆式创新，还有持续性创新。水泥也是一个持续性创新的典范，我国现在是世界上水泥产量和使用量最大的国家。在传统行业，如果持续性创新，也会得到很好的收益。

　　十三、自主创新和集成创新自主创新是必由之路。宋志平分析创新的模式，首先是自主创新。自主创新不容易，需要很大的投入。比如研制新药需要十亿美金和十年时间。我们完全自主创新对大多数企业来说不适用，现在模仿创新进行不下去了，可以做集成创新，集成创新就是把各种创新要素结合起来进行的创新。

　　十四、“互联网+”和“+互联网”宋志平老师分享了书店+、医院+、水泥+的盈利模式，中建材一家水泥厂从水泥业务赚钱，但+的业务如辅料、固废、用水泥窑垃圾焚烧也取得很大的收益。中建材从荷兰引入大棚玻璃，这种玻璃透过率95%，被用在山东德州做智慧农场。

　　十五、技术创新和商业模式创新高科技只占美国创新的25%，中科技、低科技和零科技占了75%。淘宝电商的消费互联网属于商业模式的创新，不是技术创新，但同样创造社会财富。

　　宋志平老师指出，企业要当好互联网下半场的主角。尽管技术创新对推动社会发展和人类进步起到了巨大作用，但创新不能和技术划等号，因为创新不完全依赖技术，还要依赖创意和商业模式创新。

　　企业迷思之四：文化篇

　　十六、企业文化的正义性和宗教性

　　文化是一种信仰。企业要建立独具特色的企业文化，宋志平介绍了中国建材的“三宽”、“三力”。

　　三宽即待人宽厚、处事宽容、环境宽松。

　　三力即向心力、亲和力、凝聚力。

　　企业不仅是谋生的手段，还应是乐生平台，给员工创造良好的工作和学习环境，为员工创造财富，让员工和企业共同成长。小企业可以发挥领导的言传身教，像打铁铺一样。大企业比如中国建材25万人主要依靠文化。做企业做到让员工一心向企，就成功了。

　　知人善用是企业成功的根本。明代思想家吕新吾《呻吟语》中说：深沉厚重是第一等资质，磊落豪情是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。

　　企业要加强人才队伍建设，选拔、培养和使用年轻干部，重视后备干部的选拔和培训，形成合理的年龄梯次。对年轻人要敢用、早用，让他们尽早脱颖而出。

　　企业文化应该具有正义性，正义性就是文化要成为推动企业发展的正向力量。文化是一种信仰，是全体员工的共同信奉，近乎企业的宗教。企业家一边赚钱，一边也要建立独具特色的企业文化。

　　十七、企业成长和员工成长学习型组织永远在路上。企业需要西点军校式的商学院。商学院教育要和实践相结合，最早的商学院就是实践教育。知识面要丰富，专业面要深入。美国教育家杜威曾说：“一克实践要比一吨理论更加重要。”

　　宋志平强调要知行合一，不要学一套做一套。商学院也是实践性很强的学院，可以借鉴医学院，特别是临床医学的方法：一是上午讲课，下午实践。二是会诊制度，就像企业医生。

　　十八、东方企业文化和西方企业文化东西方企业文化各有侧重、各有所长，应兼收并蓄。西方管理文化源自经济社会和科学技术的快速发展，更重视定量和模型分析。东方管理思想重视定性和哲思，强调“天人合一”的宇宙观，强调全局性的运筹帷幄，以及伦理道德价值。

　　作为企业管理者，对东西方文化和管理思想应当兼收并蓄，以中国文化为根本，以西方管理为手段，中体西用，在企业内实现和谐统一。

　　做企业，宋志平比较推崇《道德经》：天之道，利而不害;人之道，为而不争。

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　　培训课程：国合·耶鲁全球领导力培养计划

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