清华房地产实战总裁班谈房地产要如何转变经营策略

　　在大运营时代，运营管理角色逐渐开始转变，运营部门从中后台的职能部门逐步走向前台成为协调各业务条线的重要业务部门，运营人员开始转变为掌握从公司到项目各层级、各业务条线详细情况的业务专家，能够通盘整合企业资源，并且通过对经营结果的分析给出相应方案，倒逼业务开展，辅助企业决策者做出正确的决策。

　　以优秀房企J企为例，实行大运营管理体系之后，其三个层面的角色进行了调整：

　　一是集团层面，J企集团总部的运营职能角色聚焦于包括货量和土地在内的资源管理、战略规划和年度经营计划的编制、下属运营单位的赋能、过程风险管控及经营业绩的分析，并通过信息的搜集分析、公开呈报等支撑企业高层决策，进而保障企业利润目标的实现及规模扩张。通过建体系、建标准及对过程检查纠偏，总部实现了跨职能决策并及时召开专题会，从而得以高效决策城市公司上报的各种问题。

　　二是城市公司层面，J企的运营总虽然是职能条线的部门负责人，但是比其他职能部门负责人要高半级，通过以经营为导向横向协调各部门，实现了跨职能协同和项目推进。

　　三是项目层面，项目总作为项目负责人，带领团队实现启动会既定目标的同时背负项目所有经营指标。

　　以上角色转变的核心价值在于以经营为导向实现了横向协同，项目、城市公司与集团得以完成既定的经营目标，并力争经营指标最优化。

　　与此同时，J企职能型组织架构同步转型为矩阵型，形成“1+7”结构，“1”是项目总，背负项目运营指标，“7”是7大专业线的专业经理。通过7大专业线系统升级、优化，改善了管理层级和授权，解决了城市总、运营总经营层面的70%的日常职能决策问题，90%以上的决策在项目总和运营总之间完成，相当于“解放”了总经理，总经理可投入更多精力在公司的战略与发展上，如拿地、融资与组织提升等。

　　J企集团运营部门更多投入在建体系、建标准及过程检查与纠偏上，保障每个项目皆能达成既定的经营指标。

　　第一，建体系。在体系的支撑下规范并固化项目管理动作，赋能一线，让管理能力偏弱的城市公司或项目都能达成目标。

　　具体而言，以核心经营指标为标准，以核心指标的实现路径为思路，明确各部门各层级的管控指标，将责任落实到岗位，并明确考核监控机制，加强过程监控。在考核和绩效上，以J企集团战略评价体系为例，包含10个维度的评价指标，对所有城市公司进行相应考核和排名。

　　第二，建标准。建标准的核心价值在于，城市公司推进各项目时直接沿用固化的标准，减少过程的决策时间与风险以提升管理效率。

　　从以下三个方面来“建标准”：

　　一是规范项目经营指标。集团层面规范利润型项目与高周转项目拿地与上项目启动会的指标底限，减少城市公司在拿地和上启动会时的反复沟通，指标低于集团底限的地不拿，未达到上项目启动会的指标底线的，需进一步优化并提升项目价值点，以达到上会指标要求。同时，在项目开发过程中，要求大运营体系从财务角度监控企业现金流的健康和安全，从策划角度监控项目市场定位和产品定位的正确性，从开发角度监督项目开发进度按期实现，从营销角度监控产品销售去化情况等。

　　二是各职能标准建设。集团各部门进一步完善自身的标准化工作。J企目前已实现项目定位标准化、产品标准化、成本标准化与营销标准化的建设，通过标准化的管理让项目推进有章可循。

　　三是责权匹配。为保障大运营组织职能的有效落地，在集团授权上围绕既定的项目经营定位，对项目定位策划、营销策划等进行审核，确保各专业条线的前期策划工作和策划成果符合项目经营定位。

　　第三，控风险。管控风险在于检查与纠偏。大运营阶段运营组织作为项目经营监控的分析者，以项目经营目标为驱动力，通过计划、货值、利润、现金流管控体系实现项目经营的动态管理。

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