清华大学建筑班之大型联营企业如何转型工程总承包？

　　首先是坚定信念。从事联营模式的企业每个专业领域都有，但大型的联营企业主要在房屋建筑领域。在施工总承包模式下，联营企业仍然可以和中建这类能力强的央企在某些领域竞争，甚至还有一定的成本和机制灵活的优势，但在工程总承包模式下，几乎没有竞争的可能性。笔者2018年的调查显示，中建下属的优势工程局，其工程总承包业务已经超过1/4，一些企业达到30%以上。

　　所以大型联营企业要活下去，就要建设能力，坚信总承包是能力建设的途径和试金石。攀成德的研究显示，在未来10年，工程总承包业务将达到市场总量的30%以上，大型工程企业，其工程总承包营收将会达到50%。如果不向工程总承包模式转型，大型联营建筑企业的业务，最多只能维持现状，不仅不可能朝前端、高端走，甚至可能会被不断挤到工程业务的边缘。

　　其次是长期努力做核心能力的建设。正如本文前面的分析，联营企业的基因，决定了其组织各方面能力的薄弱，核心能力的建设既不是小事情、也不是短时间能完成的。十年前，笔者建议一些大型联营企业朝自营转型，实际的困难比预想的多、难度比想象的大，很多企业在转型时碰到困难就撤退，“一鼓作气、再而衰、三而竭”。

　　一家一鼓作气的企业，大多数企业在转型时，落入了“三而竭”的艰难境地。思想准备不够、时间空间不够、碰到困难攻过去的耐力不够，常立志，而不是立长志，这样很难真正转型成功。

　　大型联营企业朝工程总承包转型，更是一个立长志的过程。我跟很多大型企业的领导探讨，领导者必须深刻理解建筑业市场的变化，深刻理解工程总承包模式对组织能力、人力资源、管理体系的要求。没有领导者的深刻理解，企业朝工程总承包的变革无从开始，即使开始，也只会是浅尝辄止，过程也只会昙花一现，最终的转型必然是水月镜花。

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