清华集团管控总裁班之集团管控模式建立法则

　　集团在资金、技术、市场、采购等方面具有规模优势，从而节约成本，创造更多的价值。这是判断一种集团管控模式是否有效的依据。那么有效的集团管控模式的建立法则是什么呢?

　　1、创造性地学习标杆

　　借鉴标杆是建立集团管控模式的常用方法，然而就如同世界上没有两片一样的树叶一样，世界上没有一个企业的集团管控模式是完全相同的。企业集团的各种管理模式都有成功与失败的案例，无所谓优劣之分，只有适合不适合之分。因此优秀企业的集团管控模式只是适应该企业，难以直接照搬到其他企业。那么借鉴标杆的成功方法就只能是首先了解标杆企业为什么选择当前的管控模式，以及该模式有效运行的条件。然后将该模式的管控思想中可以与本企业条件相契合的部分进行借鉴，最后在借鉴的基础上结合自身特点进行集团管控模式创新。

　　2、坚持战略的导向与模式的灵活性相结合

　　管控模式的选择离不开集团的战略的指导。每一种管控模式都离不开战略。比如企业在实施扩张型战略时过分强调集权是不明智的，应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度应该大一些。在紧缩战略下必须强调高度集权。在稳定战略下集团总部必须对投资融资权从严把关，而对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离;在混合战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管理模式。企业集团在某一阶段采取的具体战略的差异也必然要求不同的集权、分权管控模式来支撑;因此战略导向性是集团管控模式选择铁定法则。

　　然而由于企业战略的不确定性，集团管控模式选择设计不能过于僵化，需要留有灵活变动的空间。集团管控模式设计的灵活性主要表现在两个方面：首先对于战略明确的部分管控模式选择相对固定，对于战略不确定的部分管控模式选择应更具灵活性;其次集团总部应该随着企业内外部环境的变化而不断地审视现有的管控模式的合理性，不是一劳永逸，简单地将一种管控模式进行到底。也就是说，管控模式的评估和选择应该是一个动态调整的过程。

　　3、打破资源能力与企业文化的瓶颈

　　集团管控模式的选择往往受制于企业现有的资源能力。因此可执行的集团管控模式往往是企业战略与企业现有能力平衡的结果。对于企业文化的制约也是一样，因为文化变革的滞后性以及企业文化对管控模式实施的强大影响力，导致集团管控模式也不得不在实现企业战略与减少企业文化阻力之间平衡。

　　然而平衡不等于不进步，平衡只是暂时的，是中间状态。一般而言，集团管控模式应该超越企业现有的资源能力与文化约束但又不能超出太多。然后通过发展增强集团总部资源能力，调整企业的文化，逐步达到管控模式与约束条件的平衡。接着再次调整管控模式打破平衡。如此循环往复，逐步实现战略要求的管控模式。

　　4、以关键职能为核心设计职能管控体系

　　管控模式需要有具体的途径和措施来落实，需要一系列的组织变革手段来支撑才能发挥效用：管控模式的实施和企业的组织架构、业务流程是紧密相连的，是一个复杂的过程和复杂的有机体系。管控模式决定了集团总部的功能定位，界定了总部与成员单位的职能界面的划分，继而将直接影响到企业的组织模式的调整，岗位的设置与人员配置，运营管理，绩效管理，薪酬分配制度和激励政策的调整。这些环节相互影响、互相制约，只有以他们为核心，逐步完善企业管理制度体系，才能使管控模式产生的协同作用。

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