清华集团管控总裁班|集团管控要调整监督观念

　　授权与监督永远是两条并行的轨道，授权越大监督越严，责任越大监督越密。集团管控的监督有三点需要强调：

　　►一是监督必须公开，不要认为监督是得罪人，不便大张旗鼓地公开提出。

　　透明的监督既体现对事业的责任心，也是对干部的保护。怀疑、暗里盯梢、私下打听、鼓励告密都是阴暗的做法，既不利于组织执行，也伤害干部人格。

　　►二是系统化的监督设计，明确哪些是事前请示、哪些是事中报备、哪些是保留事后追究权力的。

　　子公司定期上报的除了财务报表、书面述职报告，还应有一系列管理指标的落实情况，不能只有监督结果，还要有监督过程的设计。向上报告和请示必须严格遵守程序，养成组织对组织报告的习惯，不要依赖分管领导个人，要坚决摈弃公事私办的习气。

　　►三是罚则明确，要把违规者必须承担的责任和接受的处罚作出详细规定，相关的督察系统严格依规执行。

　　如倒查发现监督失职，执行监督的部门和工作人员要受到更严厉的处罚。如监督条款不清晰、违规责任不明确，子公司反而不好工作，而且加大了流程的长度，一事一请示、一事几报批，效率低下且容易误事。

　　只有观念调整过来了，集团管控才能做出正确的管控模式选择和路径选择。追本溯源，集团管控最终目的仍然是明确母子公司或集团内“祖孙几代”之间的责权利关系，使内部资源互动市场化，提升综合效能，减少决策风险，保证整个集团的可持续发展。

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