集团管控总裁班：集团管控体系构建六步法

　　集团战略规划

　　集团战略规划与单体公司战略规划巨大差异，集团战略规划不仅仅要思考单一产业中的产品与市场增长策略，如何利用自己的核心能力打败竞争对手，还要分析多产业组合战略，研究集团产业之间的协同效应，认真设计如何将实体产业经济与虚拟金融经济有效的组合在一起。

　　因此集团战略规划的内容一般主要包括：宏观与产业环境战略环境扫描分析，集团资源与能力扫描分析;集团基本战略、集团产业组合战略、产业协同战略、集团能力建设战略;业务单元基本战略、业务单元盈利模式战略、业务单元核心能力战略;职能战略目标、客户价值战略、内部运营战略、职能能力建设战略;多层级战略地图与平衡计分卡开发。

　　集团管控模式设计

　　集团管控模式设计本质上是根据集团战略的要求(例如产业组合、战略协同、竞争优势等)来确定集团管控的基本准则、运作机理，它包括治理模式、管控准则与边界(权责)、组织功能定位等内容。集团管控模式设计的主要意义在于：明确集团总部管控分子公司的指导思想与基本原则。在佐佳咨询原创的“集团管控4+X总模型”中，集团管控模式统帅着集团管控流程制度，引领着集团组织架构设计、人力资源与企业文化管控设计。

　　集团管控模式设计首先需要分析集团管控模式影响因素，随后结合分析结果对治理模式进行设计，即母子治理设计的基本准则与指导思想;划分管控准则与边界，即战略管控、财务管控、品牌管控等职能条线的母子公司权责体系;最后对总部与分子公司的组织功能进行前瞻规划，即明晰组织架构各层次基本功能定位与演变路径。

　　管控流程制度与组织架构设计

　　如前所述，管控流程制度是指战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等职能条线的运作规则。“管控流程制度与组织架构”是确保集团管控模式落地的基本保障，“管控流程制度与组织架构”必须与“集团管控模式”保持高度的匹配性，否则再好的集团管控模式也无法在集团落地生根，沦落为空洞、务虚的口号。

　　我们经常在一些企业发现“管控模式与管控流程制度两张皮的现象”，一些管理咨询顾问也热衷于集团管控框架理论研究，天马行空并且逻辑混乱，缺乏针对集团管控流程与制度再造的能力，进而造成很多集团管控变革面临较高的难以落地的实施风险。

　　“管控流程制度与组织架构”主要包括规划管控流程制度清单、选择核心管控流程制度、优化核心管控流程制度、梳理集团组织架构、描述部门职责等内容的工作。

　　集团人力资源与企业文化管控体系设计

　　与战略地图思想一致，集团人力资源与企业文化是影响“管控流程制度与组织架构”实践的决定性因素，因为无论战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等都是通过“人”来实施的，集团组织架构的运作主体也是“人”，因此集团人力资源状况、企业文化氛围都会直接影响效率与效果，而集团人力资源状况、企业文化氛围又取决与集团人力资源与企业管控。

　　集团公司不仅仅涉及到单体公司人力资源与企业文化管理职能运作，还涉及集团公司的独特关注点。因此该步骤设计内容可能包括：集团多层次人力资源规划，经营班子与核心人才人力资源管控机制设计，集团人力资源管理输出计划，子公司人力资源监督控制机制，投资并购中的人力资源管理变革方案，集团本部人力资源管理体系设计，集团分层企业文化体系建设等内容。

　　集团管控体系切换实施

　　集团管控体系切换实施是最后一个步骤，该环节包括新管控体系培训与民主讨论、管控流程制度与组织架构切换、集团人力资源与企业文化调整、切换后实施的跟踪与修正等重要的内容。

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