清华集团管控班之理解集团管控的本质

　　集团管控到底是什么?回答这个问题需要分析两个概念，何谓管理?何谓管控?

　　“管理”一词在“现代经营管理之父”亨利·法约尔看来，就是企业的管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制等一系列的活动，实现一个组织资源最优配置和运作效率提升。而“管控”一词更强调管理者对企业进行的价值创造活动的控制过程，不难看出其实“管理”一词就已包含了“管控”的含义，也可以说“管控”属于“管理”。

　　为什么还要搞出一个“管控”来?因为企业内部出现了“分化”，所以才会形成“管控”，没有“分化”也就谈不上“管控”。这种“分化”体现在集团企业中出现了相对独立的成员单位——子公司(事业部)，这里的关键词是“相对独立”，导致职能单元与相对独立的成员单位之间，以及这些相对独立的成员单位相互之间的关系开始变得暧昧，例如“母子矛盾”“子子矛盾”，如何处理这些矛盾，就诞生了“管控”这一理念。

　　这一理念属于中国企业特色，西方管理学中没有这个专有名词，当企业从单体发展成为集团时，子公司(事业部)出现，并且随着规模扩张，不断增多，中国传统集权文化的惯性让企业经营者们开始对“分化”产生了忧虑，当忧虑越来越大时，“管控”就会变得越来越重要。

　　无论集团管理还是集团管控，都是处理成员单位之间的关系，目的是为了提升集团企业价值创造能力，实现集团整体价值最大化，任何成员单位的单独表现都不是集团管控的最终目标，然而在现实中集团管控往往忽略了这一点，把目光集中在了成员单位。

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