清华大学集团管控班之企业集团化与集团管控新格局

　　企业经营拓展到某地之后，当地政府会处于某些考虑要求单独建立一个公司, 而企业则可获得政策优惠;或企业出于税务统筹、地方融资等动机主动跨地域经营;再或者企业扩张多元化过程中由于不同行业资质要求不同，准入门槛不同、财税要求不同、核算方式不同、薪酬水平不同，企业需要独立设置子公司;再或者由于控股、参股或者上市、非上市等目的的不同，也会催生不同的分子公司;或鉴于中国的所得税率比较高，企业将利润转投子公司用以合理避税等。

　　以上的因素最终导致一个母公司旗下分子公司越来越多，最终形成了以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体——集团企业。

　　集团企业的优势主要体现在：

　　一、创造协同效应。

　　首先集团企业通过资源整合、反向投资、控股、参股等手法创造企业板块之间的共享、合并、互补、平台化效应;集团还可打造端到端的全产业链，建立竞争优势，将协同效应发挥到极致，通过战略、经营计划、财务预算、内部交易价格干预等多种管控手段促进集团战略利益最大化;

　　二、挖掘经营潜力。集团企业

　　在总部层面可以充分发掘分子公司

　　单独经营无法实现的经济潜力。通过建立统一的管理标准以及集中经营战略等手段以“集团军”对抗单体公司的“游击队”;

　　三、提升管理水平，通过集中运作部分管理职能可以提升管理水平，如集团成立统一的人力资源管理体系支持分子公司人才体系建设;集团总部成立统一的中央资金结算中心，设计集团财务管控体系;集团总部可以集中研发资源为分子公司提供研发技术等。

　　企业集团化是企业发展的必经之路，集团企业为企业家实现梦想插上了翅膀，集团管控也日益成为企业家的热门话题。

　　如何有效地规划跨产业、跨地域、多层次的集团战略;如何合理配置集团的战略资源、集团总部如何创造价值;如何理顺母子公司之间集权与分权的关系;如何在有效管控的前提下，确保子公司经营的灵活性;如何建立一个合理规范的母子公司的法律架构;如何设计科学的管控流程与组织架构，以实现集团整体规范化的运作;如何设计明确责任与激励机制提高分子公司自身的执行能力···一连串的管控难题摆在面前。

　　解决这些难题，不同规模的企业应对之道也各不相同。不同规模的集团在管控中存在较大差异，民营企业、国有企业和外资企业等不同所有制性质的集团在管控中也存在较大差异。

　　中小型企业管控的主要目的是灵活、快速发展实现股东利益，集团管控要坚持一体化集权, 重点财务实现和运营过程管控;大型企业主要目的是稳定成长、实现扩张、实现股东利益，要坚持战略、资源集权与运营分权，通过制度安排建立管控的体系化运作;超大型企业要实现企业愿景，兼顾相关者利益，坚持战略集权、运营分权支持监督分权，通过治理预埋、制度安排、风险管控、文化建设实现管控智慧化运作等。

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