清华集团管控班|集团切实推行的财务战略管控十大法则

　　对于企业，尤其是上市公司而言，在适宜的财务管控模式之下，善用资本运作的力量，会给企业带来最大限度的增值。通过金融市场和金融工具，以价值化、证券化了的资本或可以按价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过流动、并购、战略联盟、股份回购、企业分立、资产剥离、重组、债转股、租赁经营、托管经营、参控股等各种途径优化配置，提高运营效率和效益。

　　战略管控十大法则

　　战略管控型模式是多元化集团公司较多采用的方式。在这种模式下，集团对下属企业的财务管控是集团管控的核心。集团财务管控不同于单一实体企业的财务管理，集团企业财务管控的核心是保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标;集团主要通过加强集团财务控制、推进财务绩效管理、财务业务一体化信息管理、全面预算管理等手段，优化配置集团资源，实现集团战略目标。在企业中切实推行战略管控型财务模式，需要以下几方面的支撑：

　　1. 实施授权控制，明确集团与下属公司核决权限。既要在日常运营上让下属企业有足够的自主权，又要避免集团公司对这些下属企业管理失去控制;集团公司财务应在制定核决权限时发挥主导作用。

　　2. 对财务人员实施垂直管理。搭建集团的财务组织架构体系;财务体系人事任免、定薪权放在集团;各级财务人员绩效考核需报经集团财务总监审阅及平衡;子公司或者第二级的企业财务负责人的费用到集团财务报支。

　　3. 建立集团统一的会计核算体系。集团财务应通过集团统一核算政策、统一的科目体系、统一的会计报表，对战略业务集中核算，建立相对集中的财务报告体系。

　　4. 推行集团全面预算管理。全面预算管控是集团实施有效财务管理的重要手段。集团财务要通过建立自上而下、自下而上、上下结合的预算编制审批方式，将集团战略落实到核心企业经营活动中。

　　5. 集团资金实施集中管控。集团财务中心对资金实施集中管理，采取收支两条线管理模式，各子公司所有的收入上交集团，所有的支出都由集团公司根据月度预算和资金计划表拨付。

　　6. 大力推进集团财务信息化工作。集团财务的集中管控离不开集团化的财务信息系统，它必须是整体的、统一编码的、结构化的财务管理软件。在集团财务信息化的构建中有两个重点，一是以财务管理为中心进行信息系统规划，二是财务、业务一体化，实现信息集成。

　　7. 推进集团财务分析工作。集团财务中心应建立财务分析流程，分不同层面每月、每季度、每年度进行财务分析，及时、准确、全面地分析与反映集团及下属企业的经营情况、存在的问题及问题背后的因素等。集团财务可以与信息部门、业务部门、外部软件供应商深入沟通，搭建好商业职能分析(BI)系统，便于决策层及各级管理者随时了解企业的经营状况。

　　8. 建立集团绩效考核和评价系统。除了预算指标考核外，集团财务还应帮助建立各级公司的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定各单位负责人的奖惩。按照BSC(平衡记分卡)的理念，将战略转化成财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，建立评价体系，从而使考核评价成为战略执行工具。

　　9. 集团税务管理与有效筹划。集团财务中心设立税务管理部，负责处理集团公司与税务机关的征缴关系，由专业人员研究国家的税收法律法规，及时组织财务体系人员学习培训;指导和督促集团内各公司税金计算和缴纳;税务管理部还要研究制定集团税收筹划方案，通过巧妙的设计安排、合理分摊成本费用、关联交易利润转移等方式，合理合法降低集团整体税负。

　　10. 加强财务对资产、资本运营的管理。集团内各公司的对外长期投资及资产处置必须经集团财务中心审批，并按照产权结构，报集团公司审查或备案。流动资产及其余资产的处置可由各公司自主决定，但需报集团财务中心备案。各公司均拥有资产的日常管理权，财务中心对各公司重要资产的处置拥有监控权。

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