如何规划企业培训年历

　　如果把规划企业培训“年历”比作一趟旅程，那么从整理行囊开始，就应该以最终目标为灯塔，循序渐进，为后续的培训开发打下坚实的基础。

　　培训开发是一项系统性和复杂性程度都相对较高的工作，而做好该工作的前提和基础就是有效的培训计划，尤其是年度培训计划。不同企业的年度培训计划有一定差异，但通常来说，完整的年度培训计划应包括以下内容：

　　深度分析 厘清现状

　　培训要上接战略，下连绩效。要做好年度培训计划，首先要对公司战略、绩效及其实现的途径、障碍等有一个清晰、准确的认识，即必须对企业战略、关键成功要素、组织与团队及个人业绩情况、年度经营管理计划、人力资源情况、历年培训情况等进行深度分析和评估。

　　这些分析通常需要查阅公司的大量经营管理资料，并和中高层人员深入沟通。必要时，可以形成专题，组织相关人员借助行动学习法系统地厘清现状、问题、目标和途径。

　　体现培训对战略的价值

　　分析现状的第一步是要挖掘培训的战略地位和价值，让中高层管理者看到培训和战略之间清晰、可信、有力的联系。这是培训计划中必不可少的一部分，否则，培训难免会被认为是可有可无的“保健品”。

　　大型企业或集团一般都有自己的战略部门，它们运用各类工具对企业的外部环境和内部条件进行多维度、多层次的分析，并对愿景、使命、发展战略、竞争战略(业务战略)、职能战略，以及年度的经营管理计划等问题进行探讨。培训计划中必须体现培训对这些方面的贡献。

　　业务分析

　　通过参加会议、阅读资料、访谈等途径，可以获取企业和各团队业绩信息、决定或影响业绩达成的因素信息，并确定哪些是培训可以发挥作用的，以及培训是如何发挥作用的。

　　通常在这个模块，要和相关人员，特别是业务部门负责人及分管领导形成一致的认识，以获取他们的认可和支持。

　　描述人力资源及管理情况

　　对人力资源及管理情况有了简洁、清晰的描述，才能设计出有的放矢的培训计划，才能获得决策者的批准和培训项目干系人的重视、支持和配合。

　　把握培训情况

　　培训情况分析应该体现三方面内容。

　　首先，是基于战略和组织能力(或关键成功要素)的培训规划。人才培养和能力的提升及理念、行为的改变无法一蹴而就，需要基于战略、企业文化、人力资源规划等进行中长期(3~5年)的规划，年度培训计划是这个规划的细化而非“另起炉灶”。

　　其次，要体现近几年的培训情况，包括培训对象、内容及课程、师资、时间、方式、评估、费用情况。

　　最后，培训和学习管理情况也必不可少，包括培训的各项制度、流程、工具、表单、硬件设施、培训全过程的管理、培训档案管理、培训效果转化管理等。

　　确定培训的年度目的和目标

　　如果把拟订年度计划比作一趟旅途，分析现状是整理行囊。那么，确定目的和目标就是规划旅途的终点与方向。

　　从两类培训目的着手

　　按照“上接战略，下接绩效”的思路，可以将培训的目的分为两类：一类是为实现公司的战略而满足人才的内部供应需求，也可以称之为“培养”。

　　这些培训通常以项目的形式存在，而且项目时间通常在一年以上，如领导力培养项目、管理梯队和各专业梯队人才培养等。这些项目大部分是每年都要做的，企业有必要把它们打造成精品，并不断精益求精，逐年优化。

　　另一类是为了解决当前绩效问题，基于组织、团队和个人绩效分析，寻找到培训可以介入的切入点和形式，并形成培训解决方案。

　　在确定年度培训目的过程中，要列明为支持战略和绩效改进，重点培养和提升哪些人的哪些知识和能力，又将有助于解决经营、管理方面的哪些问题。

　　分解课程目标

　　很多培训课程只泛泛地描述了其目标，这就导致企业看不到课程价值，学员缺乏明确的学习目标、动力和压力，学习过程管理和效果评估及转化更无从谈起。因此，如果不能明确一个课程能实现哪些目标，宁可不安排这个课程，因为它很可能是浪费时间和金钱。

　　一般一门课程只有一个总目标。

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