管理培训课程之给企业培训把把脉

　　从整体上看，国内企业的培训水平仍处于相对较低的层面，存在问题也不少。最近，我给企业培训把脉时摸出了五种脉象，并针对脉象开了一些简易处方，现罗列于此供企业借鉴。

　　一、 企业领导“凭感觉”，培训机构“做业务”

　　脉象:国内企业往往缺乏正规化的培训管理，培训与否、何时培训、培训哪些人、培训什么课程等，往往是领导或者人力资源部门拍板定案，有很大 “凭感觉”的成分在里面;培训机构也往往不深入调查企业现状、了解培训需求，只是抱着“做你的业务”的心态，你让讲什么我就讲什么。这样的培训很难起到诊断、治疗企业问题的作用。

　　处方：国外企业对员工的培训一般由专业化的培训机构来完成。培训机构拥有系统性专业化的培训制度，以及一批专业性很强的讲师，培训课程并非预先设定，而是由若干个框架课程组成整套的培训体系，可以根据客户的具体需求和每次培训后各方反馈的意见进行调整和完善，“对症下药”，从而形成一整套针对性很强的培训课程。

　　在企业培训方面，TCL集团一直做得比较好。1996年～2000年抢占市场的时候，TCL多次聘请专业培训顾问，针对当时提出来的“精耕细作、以速度冲击规模”营销战略，实施经销商培训和终端销售人员培训，效果非常好。

　　二、企业领导“想当然”，受训员工“依令行”

　　脉象：不少国内企业不明白培训需求应当来自哪里，根本不考虑员工的具体情况，一切由领导说了算，让谁参加培训谁就得去，让谁听什么课程谁就得听什么课程，这样就造成了培训资源的分配盲目和浪费，结果是花了钱但没见多少效果。

　　我曾对某企业的领导和员工分别做过培训需求的调查：企业销售业绩下滑，领导认为是因员工销售技能薄弱导致的，要求我给员工做这方面的培训;而我经过调查发现，员工迫切需要培训的课程竟然是增强自信类的心态课程，而非技能类的课程。这个调查结果反馈给企业领导，令其大跌眼镜。

　　处方：企业培训不仅仅要根据本行业的特点，更重要的是要结合受训对象的具体情况，根据文化程度、职务分布以及个人职业生涯发展，经过调查、分析才能决定对哪些员工进行什么内容的培训。

　　三、讲师注重“作秀”，学员权且“娱乐”

　　脉象:国内企业的讲师讲课有两种很明显的风格：一是停留在早期灌输式的教学模式上，对于年轻的学员和从事机动灵活类岗位的员工，这种培训方式的效果很差;二是承继了台湾以及国内部分传销讲师的风格，不是喊口号就是做游戏，一副“励志大师”的模样，然后再引导学员进入到“云里雾里”的结论中，把讲课当成“作秀”，过分注重课堂气氛和学员的现场反应。学员就好像娱乐节目的观众，当时感觉课程很精彩，其实根本没有什么实质性收获。 “当时听着激动，课后想着触动，事后一动也不动”就是此种培训弊端的鲜明写照。而企业也缺乏行之有效的监督评议和持续跟进，很多培训都是“一锤子买卖”。

　　处方：国外的培训讲师相对而言则是从企业培养人才的最终效果出发，为了学员成材而培训，对学员着重引导、着重发掘。在整个培训中发挥主观能动性并且起主导作用的是受训员工，讲师至多是个COACH——球队教练。教练只对球员进行理念、技术、纪律的场中指导，过程和成绩要靠队员取得(其实，以现在国内大多数上市企业员工的文化素质而言，他们最需要的是规范与启迪)。所以，这样的培训重在开发受训人员的潜能，对受训人员今后的工作提出指导性建议，帮助他们进行职业生涯设计，并协助企业管理人员持续不断地推动这一设计的实现。

　　2004年10月，我在对某家电销售公司华东区内训讲师所做的一次培训课上，在训练学员临场表达能力这一环节上，要求每一个学员都要即兴进行2分钟的“我最难忘的一件事”演讲，并且由学员自行确定评分标准，评选其中最感人的演讲者然后加以点评。一位来自合肥的年轻学员最终当选“最感人的演讲者”，她讲述的亲身经历的“母爱”令大家唏嘘感叹不已。学员们点评说：“谁都有勇气在众人面前讲述自己最难忘的事情，但是只有能感动学员的讲述才是优秀讲师语言表达的标准!”有2名学员因为工作优异，半年后得到了上级的推荐和职务提升。

　　四、课程“全盘通吃”，效果“隔靴搔痒”

　　脉象：国内的企业培训共性有余，个性不足，课程设计对所有企业都适用，生产类企业和经营类企业一个样;对所有员工都适用，新老员工一个样;有的企业用的甚至是一些高校的学术性教材，大道理一堆，实用的不多。这样的培训抓住了矛盾的普遍性，但是差异性、实操性、针对性差，如同隔靴搔痒。

　　处方：其实，各企业之间既有共同点，又有特殊性，要求的课程设计是专科而非全科，因此，培训课程的设计应当因企制宜，把矛盾的普遍性与特殊性有机地统一、整合起来。在对企业受训对象的特点、企业经营管理的现状进行深入细致的了解、分析基础上，设计出个性化的课程，并对培训效果进行科学评估、跟踪，不断完善，才能起到事半功倍的效果。

　　上海某咨询公司的一位讲师应邀到一家企业讲述《培训培训师》课程，到企业后他才发现受训学员与前期沟通的范围不相符，是一批新近加入公司的员工。对新员工讲授已经准备好的需要实践经验很丰富才能听懂的《培训培训师》课程，对方的理解能力和实际工作经验一定达不到听课的标准，培训效果也一定不佳，但是对方企业的人力资源部门领导一再坚持按既定计划进行。这位讲师勉为其难讲授了2个小时，大部分学员反映听不懂，而且在分享的环节他们也举不出合适的范例，场面很尴尬，更谈不上培训效果。中午，讲师向人力资源部门了解对这批员工的职业生涯规划，才知道企业打算让这批新员工1年以后从事市场开拓和培训经销商的工作。于是，讲师将课程临时调整为《职业人的沟通与表达》，学员这才反映效果不错。

　　五、偏重“医疗”作用，忽视“保健”功效

　　脉象：国内企业内训往往偏重培训的“医疗”作用，忽视其“保健”功效，“头疼医头，脚疼医脚”。比如，企业销售业绩下滑，就专门组织营销人员培训;产量提高速度慢，就组织生产部门培训。讲师针对此部分人员授课，临时性、突发性、随意性的特征明显，这样的培训只治标不治本。难道销量下滑就只和销售人员有关系吗?如果生产部门没有把好质量关生产的次品多，人力资源部门的考核不合人心，物流计划部门的组织调度没到位，财务部门该报的账没有报，企业领导该解决的问题没能及时有效解决，营销人员怀着郁闷的心情工作……那么再培训销售人员也无济于事!企业的管理不到位，培训就是浪费!

　　处方：优秀的企业内训应当既是针对病症的“医疗”，又是未雨绸缪的“保健”。相比之下，国外企业的内训往往是前瞻性培训，根据企业和本行业的特点，并结合成功企业的范例，进行提前和有目的的培训，这种培训取得的功效往往等同于既处理病症，又预防保健。以培育健康的集体和机制作为培训的使命，才是科学的企业内训。

　　目前国内家电企业的“黑马”——创维格外引人注目，其内部有一支由总部统一管理的市场小分队，在培训分公司、办事处促销员、接触顾客并及时向总部反馈市场动向方面发挥了重要作用，针对顾客的投诉和促销员的建议来改良、创新产品，提升管理服务能力，反过来又以新的产品和服务考核来拉动促销员的积极性，促进销售。

　　培训是企业内部人才资源增值不可或缺的手段，是贯彻企业领导管理决策的最佳途径。世界最优秀的企业——GE通用电气公司位于克罗顿维尔的经营开发研究所，也是一所骨干员工的培训学院，GE每年拨款约10亿美元在此培训高级干部及新任经理。在过去的18年中，GE前任CEO杰克·韦尔奇不仅直接听取研究所的汇报，而且同研究所的技术人员、讲师一起制订研修计划，他曾250多次出现在克罗顿维尔学院的教室里，给通用电气公司大约18000名经理和行政管理人员授过课。我们国内的企业却鲜有此种风格的领导者。

　　我们都应该思考思考：在倡导学习型社会、学习型组织的今天，是不是我们的企业培训真正做到了“好钢用在刀刃上”，把培训的各个环节都落到了实处?