管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。

　　德鲁克的这句管理箴言被许多管理者熟知，但如何落到实处，践行这个管理理念，或许下面的文章会给你一些很好的提议。

　　工作中的人性将会影响到工作的有效性。当我们站在人、组织、社会不同层面分析，先从人的生理维度提出思考：

　　作为人，在工作中，何时有效?何时无效?

　　如果将人与机器对比，机器最大的优势是可以简单、重复的工作，而人最大的特点是重复单一工作会产生疲惫。

　　当人可以自己掌握节奏和速度时，不仅注意力延长，效率也有所提升。

　　管理现实中，员工经常被干扰，使得注意力、工作重心无法集中在关键活动上，特别是知识工作者。

　　企业家作为上司，要想方设法帮助员工排除障碍，让他们集中精力在关键活动上是我们的责任，并及时反馈信息，让员工看见成果，而非自己邀功。

　　过去学习激励时不理解，以为“员工有效是他的事情，反正我不管，我只要结果，干得不好是他的事情。”

　　后来学习《卓有成效的管理者》，才发现干扰员工工作无效的很可能就是上司。

　　我们经常让员工忙;让他到处救火;引导员工“简单、听话、照着做”;激励他们“我是企业一块砖，哪里需要哪里搬”;专门设计一个岗位服从上级临时性安排的工作，反而对员工绩效标准没有认真界定。

　　工作中员工何时最没有感觉?状态最不好?蒙着眼睛干活，不知道为什么做，做出什么成果，将会导致员工没有成就感。

　　因此，激励员工时及时反馈信息，让员工了解自己的工作对公司、对团队的成功具有哪些意义，帮助员工看见成果，他们将受到鼓舞和激励。

　　然而有些人可能问：“实战中，到底应该让员工了解哪些信息?难道所有的信息都要公开吗?”

　　不是所有信息都要公开，信息与任务匹配，凡是涉及战略、方向、绩效、部门变化及投入产出比、政策调整等影响工作有效性的信息他们需要了解。

　　尤其是有关绩效方面的信息，要开诚布公地让员工了解情况，工作到底做得好还是不好，做到客观分析。

　　真正的成绩感、自豪感来源于积极、负责任地参与了企业的经营和管理，没有参与感，就没有成就感。

　　检验标准，可以自我检测：“我们的目标是共同制定还是下达?我们的计划是共同协商还是下达命令?我们的战略员工是否参与?”

　　反思工作中，是直接下达命令居多还是耐心倾听对方的想法并与对方的想法为主居多?

　　曾有人问：“让员工参与听起来似乎很简单，然而工作中为什么那么难做到?”猜测有几种情况：

　　知识员工看重什么?

　　1、信任和欣赏：知识员工通常看重欣赏、信任，知识员工因信任和欣赏而释放创造力。知识员工和传统员工最大的差别——优势不明显。他们渴望伯乐、渴望被发现、渴望知音，面对知识员工，一定学会发挥其优势，成为他的伯乐。

　　2、鼓励自我发展：知识员工很有自主性，不喜欢被掌控、被规划，因此，要鼓励知识员工自我发展。世界上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任，真正要承担这个责任的是个人。

　　3、机会与挑战：知识员工看重成长，对未来有主动的思考，有自己的观念和规划，更加注重机会和挑战，因为他们知道在机会和挑战中成长才更快。

　　4、适材适所：用人所长，因岗设人，在他擅长的领域要求他精益求精。

　　5、分权与责任：明确职责，分权管理，要求承担责任。

　　创造一个富有创意的工作氛围

　　1、绩效管理：鼓励员工勇于面对绩效，评价是为了改进，不是为了处罚，绩效辅导大于绩效评估。

　　2、鼓励尝试，挑战现状：与员工一起探讨“我们能否做得更好?还有更好的方法吗?”

　　3、承认错误：容许错误，鼓励承担责任改正错误，“假如重新来过，我会用什么不同的方法吗?”

　　4、着眼于机会：留意变化和变化的趋势，以开放的心态迎接变化，“带着无知去管理”，因为“无知”才能拥抱变化。

　　5、创建学习型团队，共同学习，自我超越：管理不是控制，而是释放。真正好的管理是释放人性中本来就有的善意，“凡是没有明确规定不准做的你都可以尝试!”

　　这种信任的力量，往往能够激发人内在的责任感。激励是一个系统的工作，绝不是简单的“你很棒”就够了。

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