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企业管理培训之项目管理人才战略
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  正在召开的第八届项目管理大会的主题是“人才·创新·战略—趋势的力量”,中兴在培养人才以及创新和未来的发展战略上,有哪些部署和规划?

  中兴是一个高科技企业。今年我们的新董事长殷一民先生走马上任,我可以分享一下他最新的讲话 -- 他非常清晰地阐述了中兴的战略。他谈到中兴战略发展的基石有三个,第一个就是人才。如果你在招聘的时候选的是二流人才,你已经输了。这点大家特别能理解,尤其是我们高科技企业,技术是我们生存的根本。在国外,几个顶尖的技术人才开发出来一个成果,价值可以达到几十亿美金,你说这几个人的价值怎么衡量?已经不是月薪多少钱的问题,对高科技企业来说人才特别重要。所以在这一块我们从几年前就开始行动了。

  人才包括选和用,现在技术发展太快,新技术过几年很快就被淘汰了。所以我们在高校的选拔特别注重生力军队伍—中兴有“蓝剑”精英人才计划,专门从高校里选拔一些技术上或者经营方面非常牛的人,同时配有特殊政策,对这些人才从待遇和岗位上都给予特别对待。他们一入职就有房分配,还会配有一个导师,由公司高级管理者来直接担任;同时我们为他们配备专门的培训团队,为他们挑选一些特别有挑战的岗位。有的人进公司一年就当了项目经理,或者直接当了部门经理。

  这些都是我们在人才方面非常重要的策略。就像董事长说的,如果你在选的时候不选择一流的人才,你已经输在了起跑线上。

  在人才梯队上,中兴有技术跑道,在董事长殷一民的要求下,我们的首席科学家待遇非常高,尤其是对于技术方面的人才,现在我们的战略研讨会、公司最高决策会都有他们的身影,而且他们更多的是当主力军。

  我相信这对整个公司都是有触动的,对我们的未来绝对有深远的影响。

  在这里面的项目管理人才是在什么位置?

  这也是我们最新的变革。中兴原来有技术、业务和管理三个跑道,而以前一直不知道项目管理人才应该放在哪个跑道。其实项目管理也有很强的管理属性,举个例子,一个原来是管理者的人辖下管理500人,而负责变革项目之后他的团队是3个人—虽然看起来没什么挑战,但这其实对管理素质的要求更高,因为项目管理要对端到端的经营负责,即是对技能以及整个项目负责,所以他其实更应该在管理这条跑道。但是考虑到放到业务线也有合理性,经过考量,最终我们把项目管理这条跑道跟管理跑道放到一起,做企业管理虽然和行政有不一样的地方,但是也要求要有领导力。在中兴,大家对这条线的重视度是非常高的,把项目管理放到管理跑道,这也是我加入中兴PMO之后解决的问题。

  刚才说了怎么去发现人才,怎么去招聘和培训,其实人才是一个全流程,需要发现、培养,还有如何留住,所以就需要给人才规划职业发展路径,随着人才能力和经验方面的变化,还可能调配岗位,所以这是螺旋式的流程,而不是一条线的流程。

  人才一定要发挥他的作用。项目管理实际上是个管理岗位,不是一个技术岗位。技术岗位可能更加专注于他所在专门领域的技术类知识,而管理岗位还需要我们具备软技能,比如管理者一定要同时具备情商和智商,知道怎么去沟通,怎么把团队带起来。如陈燕总所说,三个人的团队不比三百人的团队好带。如果你做个工厂、生产线,500人甚至5000人都很简单,但是如果是三个人做项目,那就挺难的,因为项目是多变的,要不断地去考虑和平衡多方资源,从这个角度讲,怎么去用人才,怎么去留住人才,这是一个永远的话题。

  大家也看到,其实真正的人才流动背后也有科学,不是说人才全部留住就很好。工作变化、岗位变化、环境变化这些个人以及大环境的因素决定了人才的发展一定是有流动的,没有流动就是一潭死水。但是流动的量也不能太大,一定有个比例,这个比例每个企业不一样,每个业务的环节也不一样。人的管理也不是一个表面上流程的管理,流程必须有,但是还要有心,否则流程就是冷冰冰的,流程加心的管理才会活起来。

  我们说人最有弹性,他今天可以很优秀,明天就不想干活,后天可能还拖后腿。所以对人的激励是特别复杂的一件事情,但它又是弹性最大的。我以前说过,中兴原来跟麦肯锡做流程变革,流程变革实际上就是让每个人从20分变成60分,不管水平怎么样,照着流程走,肯定能达到及格。但如果有很优秀的人才,没有流程也可以创造流程,可能会得到120分。人的弹性是最大的,当然也是最复杂的。


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