海尔是上个世纪末我国首批实施流程再造的企业之一，而且从2008年开始，海尔又再次推动企业流程优化管理制度范本，相信经过多次管理制度范本创新和流程优化的海尔是应该能够经受这次变革挑战的。如果变革失败，则有必要检讨其流程管理制度的彻底性。
实施流程清华研修班管理制度彻底的企业，员工养成了“用流程思考、让流程说话、按流程办事”的工作习惯之后，企业的管理制度范本层是可以大大减少的。实施流程管理制度的企业，员工是遵循制度、标准和流程工作，而不是听命于上级，只有在遇到新情况、新问题之后没有可遵循的标准才需要管理制度者解决，当然也可以依靠员工小组群策群力集体解决。而企业的例行工作都流程化之后，企业的例外事务就会大大减少，那些在传统管理制度中靠发号施令和监督下属工作的管理制度范本者日常工作也会大大减少。显然，管理制度范本人员的减少也就理所当然。
在互联网时代，信息技术的普及，知识和经验的存储、传承都能够依靠信息技术获得或解决。随着员工知识水平的提高，自我管理制度成为趋势，管理制度范本thldl.org.cn者的职能转换也就顺理成章。管理制度范本者的职责就是建立制度、标准、流程，培养下属和处理例外。过去层层传递、层层请示的机制也无存在的必要。因此，海尔裁减中层管理制度范本者是可行的。
如果没有流程优化，就贸然进行管理制度范本改善或大幅裁减管理制度范本人员是有风险的。其风险表现在以下方面：
1、如果没有决策分类管理制度，员工做事或处理问题的准则就是“听从上级”。而习惯靠上级指挥和监督的员工，一旦突然没了随时随地可以请示或报告工作的上级，一切由自己做主，势必让员工突然间无可适从。中国有句话，叫“一日无主，则惶惶不可终日”说得就是听命他人成为习惯的人，是不敢也不会自己做主的。从来没有实行过决策分类管理制度范本的企业，突然改为员工自主管理制度范本，其风险无异于自杀。
2、如果没有养成按制度、标准、流程做事的习惯，突然撤掉中间层，基层员工缺乏自主管理制度经验，企业会陷入一片混乱。
3、没有实施流程管理制度的企业，突然撤掉大批中层管理制度人员，也会让过去关联单位联系工作、沟通业务的人员无可适从。他们不知道继续合作应该找谁联系，跟进工作应该找谁沟通；企业员工也不知道应该谁去接替过去自己上司与外部打交道时的一切事务工作。当内外沟通受阻时，企业的日常管理制度必然陷入混乱，甚至发展堪忧。
4、如果撤掉中层管理制度者，只是把他们过去的工作又转交给另一个员工来处理，这样又会产生事实上的新的中层管理制度范本人员。假如是这样，就等于“换汤不换药”，可能比不换人更糟糕。因为“事实上的中层管理制度范本者”无法很快实行角色转换，加之企业没有对他的岗位做出调整，他在既做员工工作又做管理制度者工作的同时，可能影响到他两边的工作都做不好，因为他没有足够的管理制度经验，加上“名不正言不顺”也会给他的管理制度范本造成很大阻力。
靠流程和标准复制，靠员工自主管理制度范本，靠系统运营已经成为当代企业管理制度范本的主流，如果海尔这么多年的管理制度范本创新和管理制度范本改善，达到了这一水准，海尔这一轮新的变革——大幅裁减中层管理制度范本人员就应该说是水到渠成的事情。如果没有建立健全自我完善、自我管理制度范本、自主运转的管理制度范本系统，任何企业擅自改变现有的管理制度范本方式都是存在高风险的。张瑞敏的话“这个挑战非常危险，可以自我颠覆，也可能会颠倒”并非危言耸听！
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