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道口资本后EMBA董事长班:管理者为什么很难看清真相

发布时间:2021-11-28 01:00:40  信息来源:企业培训网整理   作者:企业培训网小编
  中国正在迎来一个全新的“资本商业”时代,在这个新的竞争格局下,传统商业世界发生着快速而持续的变革。传统企业如何借助资本的力量突破瓶颈、实现转型升级与指数型成长?如何以资本的视角,洞察企业发展的底层逻辑?如何激活资本杠杆效能,构建多元化融资体系,优化企业资产配置结构?如何把握产业投资风口,塑造企业生态格局?如何深刻理解将会改变商业未来的颠覆性金融科技?如何在新商业时代中,锻造与之匹配的商业模式与企业战略?如何最大化企业的自身价值?这些挑战,都需要新一代商业领袖深入思考并做出实践。

  新商业领袖高端项目依托清华五道口资源,调研已毕业十七期投融资班企业家校友,再度对“资本后EMBA”课程迭代升级。课程着重关注资本赋能和商业创新两大核心主题,邀请众多顶尖金融学教授、权威政策制定者和资本业界大咖导师,共同打造全方位浸润式学习体验,赋能中国企业实现价值再造,取势领跑未来。

  看不清真相的根源

  为什么这么多战略认知会错得如此离谱?

  这当然跟战争本身有关。战争的特点是复杂、易变、模糊、不确定,用军事理论家克劳塞维茨的话来说,军事行动所根据的因素总有四分之三隐藏在迷雾之中。在这样的环境下,认知本身确实不容易,永远会有预料不到的事情发生。

  1. 高估自己

  不过,这并不是问题的全部。复盘上面讲到的各个案例就会发现,在这些错误认知的背后,可以看到一个共同的地方,就是决策者高估了自己,低估了对手。而过度自信从来就是人性的组成部分。

  心理学有一个名词,叫“优于平均效应”,也就是每个人都认为自己的能力和表现要超出人类的平均水平。

  有学者做过一个研究:他向1000名工程师发了调查问卷,请他们评估一下自己和同行的业务水平。你猜结果如何?超过33%的工程师认为,自己的水平处在行业的前5%。

  企业家也好不到哪儿去。多项研究表明,企业投资项目的成功率只有33%,也就是说失败的概率是三分之二。

  然而,调查显示,有三分之一的企业家认为自己成功的概率是100%,也就是毫无疑问会成功。再加上其他的数据,平均算下来,认为自己成功概率在70%以上的企业家,一共占到了80%。

  将军们呢?恕我孤陋寡闻,还没有看到过相关的研究数据。但是,我可以告诉你这样一个史实:第一次世界大战爆发的时候,几乎所有参战方都认为自己会是赢家,几乎所有参战国都是兴高采烈地进入战争。

  心理学还有一个概念,叫“基本归因错误”。它说的是,当我们评价自己时,通常会把成功归因于自己,而把失败归因于环境。但当我们评价别人时,恰恰相反。

  对于战争或者竞争中的决策者来说,这种高估自己优势的心理倾向,会带来一个严重的问题,就是让决策者的认知充满错觉,甚至产生一种一切都在掌控之中的虚幻,因而无法对所处的态势形成真实的感知。无知不可怕,可怕的是我们自以为知道。

  2. 认知偏见

  让你看不到真相的,不仅仅是过于乐观。研究表明,人类的认知还有一个弱点,就是以自己喜欢或者希望的样子来观察世界,而不是以其本来面目来看待它。

  换句话说,人对世界的认知是有选择的。人往往只看到自己相信的东西,或者希望看到、愿意看到的东西,从而对很多信号视而不见。

  这种认知局限和上面所说的过于乐观结合在一起,就会形成所谓的认知偏见,蒙蔽决策者的眼睛。尤其是对那些曾经很成功的决策者来说,一帆风顺的经历让他们越发自信,甚至志得意满,导致他们的认知偏见往往更加严重,并最终形成致命的战略盲点。

  在战争中,为什么会有那么多的人对正在发生的真实情况视而不见?原因就在于决策者过于相信自己原来的认知与判断。尤其是当这种自信发展到狂妄的地步的时候,决策者就不可能相信那些跟自己的判断不相符合的东西。

  在孟良崮战役中,张灵甫其实有很多机会逃过覆亡的命运,大量情报都显示华东野战军已经准备对他下手。

  但是,张灵甫始终认为共军根本没有能力吃掉74师,因此对于华东野战军准备围歼他的情报,一概斥为虚妄。当一个指挥官因为偏见而失去基本的判断能力的时候,最好的情报也没有价值。

  3. 拒绝倾听

  雪上加霜的是,那些不愿意相信与自己的认知不相符的情报的决策者,还往往会发展到这样的地步:不仅闭上自己的眼睛,还堵住别人的嘴巴。因为不喜欢坏消息,所以连带不喜欢带来坏消息的人。

  你肯定听说过“花剌子模的信使”这个故事吧?据说,中亚古国花剌子模有个奇怪的风俗:凡是给君王带来好消息的信使,就会得到提升;而那些给君王带来坏消息的人,则会被送去喂老虎。

  在这样的组织中,慢慢就会形成这样的机制与文化:那些看到真相的人也不再说出真相。决策者越来越听不到真实的声音,组织对真实世界的认知与反应能力,也就会越来越迟钝。

  曾经有历史学家评论说:如果希特勒能够听取与他的判断不同的忠告,比如布劳希奇在敦刻尔克问题上、加兰在不列颠之战期间、曼施坦因在斯大林格勒战役时、隆美尔在阿拉曼战役之前、古德里安在库尔斯克会战之前,以及其他许多将领在其他场合提出的积极建议,德国将处于更加有利的战争地位。

  但事实是,那些试图提出逆耳忠言的高级将领们——哈尔德、蔡茨勒、古德里安、曼施坦因、克卢格—— 一个个都被希特勒革了职。

  越来越多看到真相的人开始保持沉默,德军的战争也越来越成为希特勒“一个人的战争”。希特勒的自欺欺人,最终将德国引向无可挽回的败局。

  所有屏蔽刺耳声音的组织,最终一定都会付出惨重的代价。遗憾的是,这样的一幕在任何时代、任何类型的组织中,总在不断重现。

  曾经是手机巨头的诺基亚却在手机业务上失败了,原因究竟是什么?

  欧洲工商管理学院(INSEAD)研究者对诺基亚76位原高管人员、中层管理者、工程师和外部专家进行了访谈,得出的结论是:诺基亚是被“个性很强的领导人和胆小怕事、害怕说出真相的中层管理者”所毁灭的。

  一位中层经理讲了自己的经历。他在制作一个图表时,上司告诉他,要把小数点向右移动,这样才不会被骂。然后,上司就拿着这个改动后的图表,向高层做了汇报。

  这位经理说,有些时候,每个人都知道出了问题,但我们会想,为什么要向高管们报告这些呢?这样不会使事情变好。

  一层一层的隐瞒,一层一层的过滤,信息未能上达,坏消息都被屏蔽,真正的问题被掩盖。为了KPI,人们开始作假,中层向高层报喜不报忧,高层被蒙在鼓里,陷入信息的茧房。

  核心决策层几乎丧失了基本的现实感,不清楚外面的世界正在发生什么,当然也就无法做出正确的决策。

  直到诺基亚把自己卖给微软时,CEO还很困惑而委屈地说:我们没有做错什么。

  你看,高估自己优势导致的错觉、认知偏见导致的战略盲点,再加上听不到真实声音的组织文化,这三项之中有了任何一项,就可以让你无法看清真相。如果加起来,恭喜你,再好的组织也足以被你毁掉。

  管理认知的三条忠告

  让你看不清这个世界的,更多的不是世界本身,而是人性。认识到人性的局限和人在认知上的非理性,反而会让你更好地看清自己,以及你所在的世界。

  要想实现准确的管理认知,你需要注意三条。

  1. 始终保持清醒的危机和风险意识。

  利德尔·哈特曾警告将军们:“在战争中,最重要的一点是,不要把敌人估计得过低。”明茨伯格也警告企业家们:“实验证明,企业的实际优势比想象的要小得多,而实际劣势却比想象的要大得多。”

  过于谨慎和胆小当然成不了事,但更多的领导者沦为了狂妄与傲慢的牺牲品。几乎所有领导者都有一个共同的特质,就是他们向来不缺乏自信。所以,决策的失败,大部分不是因为高估了对手,而是因为高估了自己。

  战争最大的特点就是,所有决策都关系到生死。孙子在他的兵法开篇就发出了这样的警告:“兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。”要么生,要么死;要么存,要么亡。非常残酷,也非常直接,没有什么中间的余地。

  所以,你对背后的风险一定要保持高度清醒、高度冷静、高度理智,不能有半点儿马虎和大意。

  很少有人会在商业世界中面临战争那样的生与死的问题,但在商业社会中,失败同样无处不在。商场与战场比起来,当然算得上温情脉脉,但对于失败者来说,结果同样残酷无情。

  所以,战争也好,商业也好,清醒地把握形势,都是关系到组织生死存亡的关键。尤其是对于环境所潜存的危机与风险,一定要有足够的警惕、足够的估计。

  志得意满从来是决策的大忌,危机意识才能使你保持清醒的头脑。

  曾国藩讲过自己打仗的亲身经验:“每介疑胜疑败之际,战兢恐惧,上下怵惕者,其后常得大胜。或当志得意满之候,各路云集,狃于屡胜,将卒矜慢,其后常有意外之失。”

  所以,曾国藩一生用兵,时时刻刻用“敬戒恐惧”提醒自己,保持一种如临深渊、如履薄冰的紧张与清醒,不敢骄,不敢怠,不敢慢。这使他始终可以对形势有着超出常人的清醒认识,从而保证在决策上不出现问题。

  孙子也讲过一句话:“不尽知用兵之害者,则不能尽知用兵之利也。”如果你不能清醒把握行动背后可能存在的问题与风险,就没有办法真正把握行动所可能带来的机会与利益。

  贪婪是人性的组成部分,过于乐观也是人类的通病。二者叠加的结果是,人首先看到的往往是有利的、可行的方面,因而被貌似辉煌的前景所吸引,却忽略了那些不利的、不可行的因素。而最后让你一败涂地的,恰恰是那些你所忽略的东西。只有清楚那些让你做不成事的因素,你才能真正享有该得的收益。

  所以,孙子强调,在认知的时候,一定要先知“害”,再知“利”。在有利的因素面前,更要提醒自己要有足够的风险意识。

  保持清醒,安不忘危,对困难和不利的因素有足够的估计,在最乐观的气氛中也能保持适度的悲观,这是高手在战略思维上的共同特质。

  投资界有一句名言:永远不要以安全的未来收益来评估现在的价值。当你分析环境的时候,对困难的估计宁可充分一些。只有做好最坏的准备,你才能争取到最好的可能。

  所以,好的管理认知,一定要从最困难、最复杂的情况着想,要估计多种可能,并制订多个方案,做好多手准备,从而保证不管遇到什么情况,都可以从容而积极地应对。

  2. 始终保持对真实世界的感知能力。

  无论是在军队还是在企业,往往有这样的现象:领导者的层级越高,离真实世界就越远,就越难听到或看到真实的情况。所以,领导者要想掌握真实的信息,做出正确的判断,深入一线、与现实保持血脉相通的联系,就尤其重要。

  对于战争中的将军们来说,战场是最好的情报来源,优秀的将军必须深入一线,因为战场的现场感觉远远要比成堆的抽象数据更有价值。

  刘伯承拥有非凡的直觉能力。在这种能力的背后,是他久经沙场所带来的战争经验、在此基础上对现场事物的清晰体感,以及由此带来的对对手行动的深刻理解与洞察。

  因此,只需要一点点信息,刘伯承就可以激活自己的思维,仅凭直觉就可做出正确的判断,做到洞若观火。

  在商业竞争世界里,保持对市场的真实感觉,对于决策者同样至关重要。

  明茨伯格曾尖锐地指出:“信息可以在不失真的情况下,集中起来发送给上级。这其实是一个经常实现不了的假设。”在层层的信息反馈中,领导者总是最后一个知道真相。

  要打破这种信息的牢笼,领导者必须走到一线。在战争中,一线的战场是最好的情报来源。同样,在商业竞争中,最好的情报来源一定是一线的市场。

  所以,尽管有了最先进的信息技术,沃尔玛的最高执行官还是会花相当多的时间去走访自己的商店,审视竞争的情况。

  索尼的出井伸之也喜欢在周末流连于东京的各个电器商店,与售货员和顾客谈论自己和竞争对手的产品。

  马云则习惯于到各个办公室转转,用他自己的话说,就是“闻味儿”。

  《追求卓越》的作者汤姆·彼得斯把这种管理方法称作“走动式管理”。通过这样的走动,管理者就可以跟优秀的将军一样,敏锐地把握市场的潜在变动和对手的深层意图,从而始终保持对真实情况的感知能力。

  明茨伯格曾说:“只是坐在办公室里臆想战略,而不是在与实实在在的产品和顾客的接触中总结战略,是非常危险的事情。”

  对于所有决策者来说,这都是极好的忠告。决策者一旦发现自己已经失去了对真实世界的体感,最好的办法就是,要么赶紧走出去,沉下去,要么赶紧辞职走人。否则,你注定离真相越来越远,同时带给组织的,一定会是灾难。

  3. 把认知变成一个持续、动态、开放的组织认知过程。


  课程地址:道口资本后EMBA董事长高端项目

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