青年企业家研修班：战略首先要把责任压实

发布时间：2021-07-02 17:13:37 信息来源：企业培训网整理作者：企业培训网小编

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　　战略解码第一步，先要把责任分解，把老板和高管的责任向下传递，把浮在空中的目标压实，让企业目标有抓手，让员工日常工作有方向。

　　责任大致有三类，一类是基于价值活动的职责分解，一类是基于职责的人才匹配，最后一类是需要什么样的“精气神”和文化理念，投射在人力资源管理实践中，就是组织规划与关键职责、人才规划和文化规划。

　　1、组织规划与关键职责

　　组织规划模块，主要解决架构、流程权责、岗位体系和关键职责的问题。

　　战略向下传递，组织架构承接，组织架构表明跨层级组织机构的运作关系，重心在于清晰阐释集团与下属单位的管控关系。想要发育新业务，可以独立设置事业部，不同的业务板块，要分设不同的组织来承担责任。华为升级“云-管-端”战略后，“终端”成为华为必争之地，所以将无线产品线独立出来做消费者BG，更在消费者BG发展到一定程度以后，建立独立的董事会和利益机制，确保消费者BG有更独立的经营权，能够快速响应消费者需求。

　　成立至今，阿里巴巴的组织架构一直在随着战略调整，2006年，成立B端、C端事业部，2011年，将淘宝分为3大事业部，2012年，成立7大事业部，2013年，细分25个事业部，2015年，推行“大中台、小前台”变革，2020年，继续“拆中台”。每一次组织架构的变化，都是为了配合战略更好的落地。

　　关注架构外，还要关注组织结构，即横向的基于价值链的职能切分，也是每一层级组织内部的部门设置、关键职责等维度。

　　管控和权责关系也应配套战略理顺，管控关系本质上是权责关系，在分类管控模式设计下，主要考虑两大类别六项因素，即战略重要程度、规模与发展阶段、对集团核心资源和能力依赖度、业务成熟度、管理成熟度等。

　　而基于分工的组织模块，只是散落的价值要素，真正想要实现价值，还需要加强协同，要通过对流程与组织的有效整合，确保业务在组织间得到有效支撑和高效协作，最终实现面向客户的业务目标。

　　组织、权责、流程、部门与岗位、关键职责，这些要素构成了整个组织的运行系统，组织规划时，应全盘考虑。

　　2、人才规划

　　光有职责还不够，还要有人，有能力适配的人。尤其是劳动密集型和知识密集型企业。

　　做好组织规划，人才规划就成功了一半。有了明确的岗位和职责，也就有了对人的能力和结构要求，有了具体的财务指标和工作任务，也就有了人的数量要求。

　　被动呼应组织规划之外，人才规划也应主动思考，提前做好人才布局和卡位。

　　人才投入优先于业务投入，想开拓海外市场，可以先储备一批国际化人才，撒豆成兵，慢慢孵化订单。想要提升干部队伍能力，先招“管培生”，从后备梯队开始，建立干部队伍管理体系。

　　当然，人才规划也不能盲目，背离业务发展逻辑。华为企业网BG独立时，沿着运营商BG军团式直销的打法，配置了2万名精兵强将，直接扑向市场，结果散B业务模式和大B业务模式有本质区别，收入远远无法覆盖养人成本，最后只能内部转岗，从企业网BG调至消费者BG，所以，放对了地方，才是人才，没用对，就是人口。

　　3、文化规划

　　“心力”、“愿力”和“念力”，都是企业核心竞争力。文化和价值观越来越重要了，2010年的BAT，现在只剩下AT，背后不是技术、资源、品牌和用户数量的差异，是文化的差异。同样的市场，技术差异度不高，价格差异度不高，为什么华为拿得下，中兴和大唐就拿不下？除了企业本身的品牌以外，还有很多就是文化和价值观的力量。

　　华为追求“以客户为中心”，不单单停留在口号上，硝烟弥漫的中东战场，大雪皑皑的西伯利亚，道路泥泞的东南亚，有通讯需求的地方，就有华为的售前解决方案工程师、交付工程师和售后服务工程师。靠物质可以解决一时的奋斗精神，靠文化才能让人才有长期的使命和动力。

　　当然，文化也不应照搬，要有自己的企业特点，要适配企业的产业领域和业务模式，要有系统思考，从使命愿景价值观，到战略目标、业务模式和核心能力，从经营理念到管理理念，文化的系统规划，不单单可以落实战略责任，还可以引领整个企业的文化管理工作。

　　培训课程：北京大学青年企业家历史传承与创新研修班

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