清华工商班谈战略管理职能为什么会如此尴尬

　　不管是国内还是国外企业，战略管理往往是组织里角色最模糊的一项职能。

　　战略，是关于未来的想象和判断、对当前现实的认知、对胜利的信念、重大资源的分配、以及过去习惯的改变，从而实现组织的愿景和目标。

　　德鲁克曾说，战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来。

　　评估战略管理部门价值的难点在于，其工作结果高度滞后，因此在结果实际发生前只能从过程评价战略管理，最常见的是由内部客户(主要是老板)给出一个类似满意度的打分。

　　这是一个悖论：帮助企业最大化长期价值是战略工作者的核心价值，而评价当期满意度则让他们关注当期让老板满意，而不是企业的长期价值。

　　所以，在“战略成果“呈现前，如何评价战略职能的工作质量?

　　在实践中，也许最好的标准是，看战略管理部门能否帮助组织持续做出高质量的重大决策，以及在执行时团队是否有胜利的信心和敢于投入的勇气。

　　怎样做出好决策?从古代智慧到现代决策理论，都有很多过程最优的方法可以用，比如华为的“蓝军”、芒格的多学科思维框架、王阳明的知行合一、塔勒布的反脆弱理论等。

　　老板和战略管理部门必须在价值衡量维度与决策方法论方面形成共识，才能真正做好战略工作。

　　如果以“能否帮助组织和一把手持续做出高质量重大决策”为标准，中国企业里战略管理的角色可分为五个层级，就像一栋房子，地下两层、地上三层：

　　B2层：写手

　　B1层：帮手

　　第1层：研究员

　　第2层：参谋

　　第3层：护持人

　　为什么不是从一层开始计数，而从地下二层开始呢?在建筑术语中，地面称为“正负零”，地下为负，地上为正。

　　地下两层角色(写手、帮手)的工作主要是证明老板是正确的并帮助传播他的想法，但往往会降低决策质量。

　　从地上一层开始，战略管理部门才能真正开始把提高重大决策质量作为目的，从一层到三层，战略决策质量和战略执行成功率逐级提升。

　　在每一层，战略管理部门的工作场景、与老板和组织的互动关系，能反映企业战略决策和执行的质量，同时也可以预见战略从业者的成长路径。

　　B2层：写手

　　把老板的想法落到纸面上

　　企业在从小公司的管理方式过渡到中型公司时，老板往往需要通过战略管理部门来安排一些中长期工作。

　　由于大部分企业的创始团队是一个强势老板带几个兄弟的“团伙”，大家都习惯了“战略是老板的事，组织里其他人只要听老板的就好”的模式。

　　“听老板的”，这个方法在过去一直被证明是对的，老板的决策也一直证明是对的，否则企业也活不到今天。

　　这种情况下，战略管理部门往往只负责把老板的想法以更系统的方式、更有高级感的文字和图表，呈现在文件或PPT中，供老板在各种场合宣讲。虽然部门名称中有“战略”两个字，但实际角色更类似秘书。

　　典型工作场景中，会听到老板说类似这样的话：“小刘，你们要把我昨天讲的话，仔细整理出来，形成五大战役、十项任务”。

　　处在这种关系中的战略管理人员，生存策略往往是强化对老板的依附关系，长期做“战略”工作或在企业内部转岗。

　　这种关系对组织的长期影响是负面的，会导致老板在企业内部难以听到不同的观点。如果没有外部交流、外部顾问来提供参考意见，其决策质量会逐渐下降，增加企业风险。

　　B1层：帮手

　　证明老板的想法是对的

　　企业家一般都不想被看作是一言堂的领导人，希望通过分析和讨论等方法让高管团队理解自己的战略，但内心里不一定认为其他人真有足够的战略思考能力。

　　典型的场景是，老板让战略管理部门去做某新业务的研究，但是团队在讨论数据和分析结果时，有人会说：“老板上次说要进入那个市场，但这几个数据点不太好，和老板的想法有冲突，我们还是去掉吧。”战略管理部门就这样 “挥刀自宫”，降低了决策质量。

　　帮手层级战略人员的生存策略依然是强化对老板的依附关系，通过忠诚体现价值。但是，和写手类似，这种单向互动关系会让老板的认知与组织的真实状态逐渐脱节。

　　如果一家企业的战略管理部门，只能充当“写手”和“帮手”的角色，他们的工作出发点又都是为了证明老板是正确的，就会处于心理矛盾之中，长期下去甚至导致忧郁症。

　　问题的根源出在哪里呢?答案就在于“证明老板正确”并不等于“让企业成功”，就在企业家对战略管理部门的认知和彼此的关系之中。

　　企业家必须认真思考未来的选择和达到彼岸的路径，有些企业开始升级企业的战略管理部门。准确理解并定义战略管理部门在组织中的定位，才能让这个部门产生该有的价值。

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