清华房地产营销总裁班谈房地产纵向能力真的可以决定生死

　　横向扩张的能力——包括建筑科技、规划设计、供应链、勘探施工、设备配套、物管等的扩张。

　　纵向扩张的能力——将土地信托、外部融资、内部资金池、兼并收购、市值管理和机构投资人管理的能力称为纵向能力。

　　中国房地产企业长期以来习惯性地偏重横向能力，忽视纵向能力。形成这种局面，是横向能力更容易获得，而纵向能力难以培养。

　　从横向能力看，绿城较好，但有些方面却不太成功。

　　从产品看，碧桂园只能说达到了平均品质，但企业却相当成功。开发商的专业性，以及和土地钢筋水泥打交道多了之后，惯性地注重横向能力是很自然的，但建筑科技和建筑设计的院所，通常是人力资源密集的国企，历史包袱不轻，资本回报率不高，市场占有率更为分割。

　　而建筑施工企业则是重资产低回报的状况，环保压力和员工管理压力日益突出。因此，几乎所有的横向能力，都是开发企业可以从纯甲方思维，通过高效外包、外购等方式来实现的，自己只需维持一个较小规模的专业团队，保证外包外购资源能被量体裁衣地客户个性化(customerized)即可。

　　因此，过度地将企业资源分散投入在横向能力上，可能是不经济的。此外，横向能力也不决定企业生死和客户美誉度，毕竟中国购房者群体甚至还无法专业准确地评估其购买的房屋品质，更多的还是注重房屋的位置和面积。

　　而纵向能力则可以决定企业生死。决定房企生死的，一是地，二是钱。但很少有房企愿意持续投入，去建设自身的纵向能力，往往是浅尝辄止。

　　原因在于，地产金融团队本质上不关心房屋，房屋只是其运用金融工具获利的载体。金融观还是产品观，决定了地产金融团队往往和既有房企团队处于两种观念、两种话语体系、格格不入的尴尬位置。

　　在高位平台期，缺钱比缺地更突出，穿越周期更需房企拥有纵向能力。这个软肋绝大多数企业看到了，却不愿意做出改变，困境还是在于观念和能力。

　　简要结论是，路径依赖使得一些房企更容易迷恋于本应外包外购的横向能力，却始终无法培育自身的金融属性，因此决定生死的纵向能力始终薄弱，并将持续薄弱。

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