企业培训网谈如何才能做出企业培训的价值

　　我们都知道老板和客户是需求方，培训只是解决他们企业发展或业务问题的一个方案，在他们看来，培训如果能做出价值就继续做，不能做出价值就停，再寻找别的方法。

　　所以，让培训出价值，让客户看到明显的效果，从而让你的培训成为企业的必需品，还是从我们培训人身上来寻找办法吧，此所谓古人“行由不得，反求诸己”。

　　提到培训价值如何评估，大家都会想到柯氏四级评估法(4R:反映评估、学习评估、行为评估、成果评估)，我们就从这里下手来解决问题。

　　首先明确“培训客户”的概念，它是指学员、学员的上级、发起方(培训组织部门、业务部门)等利益相关者。

　　我们要想把培训做出价值，首先得先让客户满意。要让客户对培训满意，就要在课程内容和形式的设置，以及讲师的准备程度、讲授技巧，培训实施的时长、频次、流程设置以及住宿、用餐、学习环境、设备安排等方面符合客户的预期，超出预期会被评价为非常满意，否则就是不满意。

　　对我们培训人来说，客户对我们的培训不满意，就会产生一系列诸如经济、声誉、后续服务等负面影响。所以，花精力花解决这个问题也是值得的。

　　怎么解决这个问题呢?我们需要做到的是先把好课程、讲师、流程、时间、地点这几关，通过调研明确客户对这几点的期望值，优化和改进培训实施。

　　客户投在培训学习上的成本除了金钱上的成本，还包括时间成本和机会成本。投入这么大的成本，假如学员学习到的东西乏善可陈、寥寥无几，即使满意度尚可，只以说明你的培训做得挺热闹，那时那地如火如荼，静心一想却一无所得，这样的培训同样是没有价值的。

　　我们做一个假设：如果客户不来参加培训，他有了别的选择，那么我们的培训与这些“别的选择”相比，哪个更值钱?如果我们在比较面前败下阵来，表明我们的培训是缺乏竞争力的，谁又愿意为缺乏竞争力的培训埋单呢?

　　这就提示我们，要做出价值，必须让学员知道他学习到了什么，常见的实践招式有考试、出话术、出工具、出学员手册等。

　　有的课是没有知识点的，检验有没有知识点，你就看围绕这个课你能提出几个问题。这些问题或者问题的答案不是脑补出来的，是课件里写出来的，如果在课件里找不到，很可能这个课根本没有知识点，那么这个严格意义就不算课程，它是一种主题分享。也可能是知识点不好识别，这样的结果是，学员学过之后90%的内容会在两天内忘光，就因为你没有给他提供一个知识点清单。

　　所以，“学到什么”倒逼培训必须把一坨干货分成若干个好识别的知识点，没有知识点的课程，人们就什么都学不到。

　　再看一下大家习以为常的考试。有人说考试我们都有啊，而很多时候你那个考试唯一的作用可能是在浪费学员的时间，走个形式而已。

　　怎样避免把考试做成“走形式”?

　　成人的学习不同于学校教育，这里的考试其目的是通过考试帮助学员明确他们究竟学到了什么，这倒逼我们必须思考一个问题：这道考试题是在帮助学员更好地完成工作吗?

　　如果不是，这道题不该出。我见过很多企业的考试题动辄70道、100道题，企业培训里考试的目的是帮助员工胜任工作，很单纯。只捡重要的考，如果题目确实太多，可以考虑多轮、随机抽题考。

　　小结一下，我们必须要把课程内容知识点化，让知识点可视，可复习，学员才能明明白白地回答他学到了什么，解决这一级，将有一半观望的人愿意找我们付费埋单。

　　第三、行为评估——改变客户的行为

　　培训的使命是通过让学员学到知识、发生行为改变，从而达成提升业绩的终极目的。

　　在这里，培训与业务结果的关联度又更近了一层，学到后必须有所行动，而且这些行动是我们希望学员发生的，是有明确指向性的，不是无序随机排列的。换句话说，培训的原始需求是，人们想要不同的结果，所以需要他们做一些不同的事。

　　这一级提示我们，设计培训的时候，我们需要预设学员在训后能够在什么场景下发生哪些行为，这些行为是可观测的，是有助于达成企业价值目标的。我们需要出一个行为清单，给到学员的上级或其他利益相关方，由他们在训后的一段时间观察学员，并对照行为清单完成评估。

　　让培训在改变行为方面有价值的两大法宝是场景化和动作化。

　　举例说明，有人说我讲的是管理课程，这个怎么会有行为呢?

　　管理课程必须要出行为清单，否则就是听段子。这部分要先分管理场景，常见的有招聘、开会、追踪、辅导下属等等，分出场景后，就要出各个场景下的行为清单，比如：模拟准备相关物料、制定计划、说给他听、让他复述一遍、做给他看、模拟演练及纠错、给他鼓励、行为总结等。

　　有了这个行为清单，陪同展业这个管理课程就动作化了，哪怕是从来没有管理经验的小白团队经理，也可以直接上手。

　　有人问那我的课程是讲公司介绍、某项专利技术的演化史、公司产品怎么办?

　　这样的课程先考虑把一坨文字拆成一段一段，颗粒度很小的知识点，别一股脑都给学员，他们看了也记不住;然后做成视频微课、文档手册、知识卡片等形式让学员提前自学，再到课堂测评或者互考(翻转课堂)，他们就记住了;这类课程的动作将落到招聘员工或者谈客户的场景，他们在这个场景如何应用这些知识呢?是话术。所以，这类课程最终需要出话术模板，让学员通关，并在日后观测他们在上述场景下的话术行为。

　　小结一下，第三级评估让培训与业绩结果关联性更强，做到这级的培训几乎可以让客户尖叫，他们不买单，难道等着竞争对手抢先吗?

　　四、成果评估——提升客户的绩效

　　本级评估情况是体现培训最本质价值的环节。跟踪客户的后续活动，查看客户绩效提升情况，并从中分析影响绩效提升的主要环节，然后再就这些环节找出哪些是培训效果的显现。当然，绩效提升是个综合作用的结果，有些不是培训所能解决的，所以通常多种方案并行，或招人、或建立制度、或改进流程等等。

　　需要注意的是，这些都是过程性干预手段，无论单一使用还是组合使用，都不绝对能够获得固定结果。

　　培训要不要证明价值?必须要!如何证明价值?这需要我们在至少前三级评估里设定符合客户预期的评估标准，培训设计的层级越高，培训的价值越明确，越值钱;每完成一步，都要把这一级的产出可视化的呈现出来，还要让客户好识别，这是培训工作的以终为始。

　　模式智慧企业培训团队在深刻理解企业培训的内涵和意义的基础上，善于抓住企业培训需要解决的核心问题，通过针对性极强的定制式专业培训，使受训企业的绩效得到显著提升。

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