我们过去不是总承包,是单向承包,人为地把EPC割裂开,把EPC的内在价值隔离开,E挣E的钱,P挣P的钱,C挣C的钱,现在就是要把价值链打通相互融合,为业主提供更好的服务。
EPC不等于E加P加C,而是要联系更紧密。E要考虑P和C的因素,同样地P要考虑E和C的因素,C要考虑E和P的因素。我们过去把这些关键业务都分开了,把设计分开,把采购更是分开,把C也分几块,分得七零八落的。未来就是要把这些都合在一起,使每个项目都有一个庞大的项目部,把业主不做的很多事情做好,这样锻炼下来我们的能力是不是会成长起来?
尽管业内一些企业在工程总承包探索方面已经取得相对不错的进展,但对于传统建造业务为主的施工企业而言,工程总承包模式无论是从技术方面,前期规划设计采购的联动方面,还是综合管理方面都对我们有更高的要求。
我刚才说我们的任务就是要把业主不做的很多事情取代掉,这个关键要看我们是否有能力。传统的建筑施工企业习惯听命于业主指令,按图施工,而真正的工程总承包企业则意味着按规范按标准来满足业主需求,两者差异巨大,我们显然任重而道远。相当多的企业嘴巴上说总承包,总承包意味着什么?总承包绝不是满足设计院就是总承包。
未来比较理想的模式是我们跟业主共赢,业主能够侧重于定土地、定方案、定标准、定预算、定工期,我们交钥匙,提供从前到后的一揽子的服务,为项目提供全生命周期的服务。现在的关键是我们能力是否具备,按这个方向去努力,来提升我们全过程、全专业、全业务的整体策划能力,全生命周期的计划管理能力,以设计为龙头的设计管理、设计优化、设计深化等服务能力,以及分包商的现场管理与综合服务能力。
这方面中建三局做了很多尝试,比如整合设计资源:三局原来有大概六个设计院,我们提出来整合它,打造最重现场、最重施工的设计总院;同时整合技术力量,成立支撑EPC模式的工程技术研究院,整合商务力量提高全专业的造产能力。三局在EPC模式如何服务业务方面做了大量的探索,也取得了一定的成果。
培训课程:清华大学工商管理(建筑行业)总裁研修班【官方报名】
联系人:李老师 13911249815
2020-12-25
2020-12-25
2020-12-25
2020-12-25
2020-12-25
2020-12-24
2020-12-24
2020-12-24
2020-12-24
2020-12-24
2020-12-22
2020-12-22