北京大学城市运营总裁班：城市运营的重点工作是什么

　　对于重点工作的推进管理，这是传统“小运营”，即计划运营的管理范畴，是单纯以节点计划为关注对象的运营管控。而今企业、行业所倡导的“大运营”则是在聚焦数据(指标、现金流、利润等经营性数据)的前提下，以节点管控为抓手来实现数据目标。

　　房地产行业内许多企业，在首先关注企业规模指标和现金流外，紧随其后的是重点工作推进的计划管理，以这种“计划节点运营”手段来监控与前述两项业务数据相关联节点的实现，进而逐步实现数据目标。

　　这些节点包括：项目全景计划(特别是里程碑、一二级节点，如开工、展示区开放、预售节点、开盘、竣工备案、交付等)、各类专项/专题计划、生产运营等会议节点工作，一些历时有些年份的公司还需要关注历史遗留问题的解决。这些节点性工作的推进，是使数据目标真正落地、达成的重要环节，是运营管理执行层面的基础。在运营执行过程中，可以利用信息化、会议、约谈、预警、考核等一切有效可行的手段来组织、协调，推进落实。

　　行业内一些企业把项目/公司盈利目标监控放在上述三方面关注点之后来考虑，显然值得商榷，正如多年前一首耳熟能详的歌谣唱道：“总是要等到考试以后，才知道该念的书都没有念……”

　　因为种种不可言喻的原因，盈利与规模、盈利与现金流，甚至盈利与重点工作推进有冲突时，首先想到的却不是如何保利润目标，而是以牺牲盈利为代价来保证其它，这就导致目标成本、目标利润与具体实操相脱节。

　　然而，笔者认为，既定利润目标当是放在企业运营的首位(除了不以盈利目标为成功标志的特定战略性项目外)，并把它贯穿到项目实操全过程中来，这才是一个企业长治久安、可持续发展的关键，也是每一个运营从业人员所应该全程监管的。

　　在盈利监控方面，运营人员需要依托项目拿地测算报告、目标责任书、营销定价方案、目标成本、合约规划、税务筹划(若有)等目标性文本，结合运营管控过程中的动态成本、货值管理、三项费用来实时监控。

　　诚然，盈利目标监控也不是一成不变的固态监督，相反，这需要一个开放的态度，动态的思维来跟进。比如，运营人员在管控过程中可以针对性地提出收支挖潜、价值工程、“资源”错配等方面的建议，保证甚至提升项目/公司的盈利目标。

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　　培训课程：北京大学区域开发与城市运营高级研修班

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