清华大学人力资源班：人力资源主要风险的控制措施

　　(一)人力资源预算制度。在编制年度预算时，各个部门应该根据下一年度经营目标制定本部门的《岗位编制预算》，连同其他预算，逐级审核批准后遵照执行。该《岗位编制预算》也是编制人力成本预算的依据。在制定《岗位编制预算》时除了需要考虑本部门的经营目标以外，还需要对本部门现有成员的工作强度进行摸底，确保新增的编制是必要的。在实际经营中，每一次招聘审批，均应该检查是否符合《岗位编制预算》，出现超预算的招聘应经过特别的说明和审批。

　　(二)绩效考评制度。企业应建立全员覆盖的绩效考评制度，确保每个员工的努力方向符合企业战略的要求。在建立绩效考评时应特别注意如下几个方面：

　　1、在确定每个岗位的考核项目以及各个考核项目的权重时应做到主次分明，而确定主次的依据就是企业确定的战略目标。举例来说，一家制造业的战略目标是成为行业内最具成本优势的企业，而具体到某一个生产车间来说，他们降低成本低的主要途径可能是降低产品的不良率，那么这个车间一线员工的绩效考核项目除了对常规的合格产品数量考核外，还需要对其不良率进行考核，将这两个指标做为主要的考核指标，给予最高的权重。

　　2、考核标准的确定应尽量合理，最理想的情况是每个员工要达到考核标准需要对现有工作做出改善，要么改进工作方法，要么提高工作效率。具体操作时，可以参考行业状况以及本部门优秀员工的标准。

　　3、考核结果对应的奖惩占员工收入的比例应尽量合理。比较常见的是基本工资保证员工的基本生活，其余收入的多少均依赖于考核结果对应的奖惩。在具体操作时，行业惯例是一个重要的参考标准，另外根据本企业之前的实际以及今后的预估做一个模拟测算，也是必不可少的程序。

　　4、辅助部门的绩效考核，应重点考虑核心部门的满意度。之所以有这样的要求，也是为了保证企业战略目标的实现。企业战略目标的实现通常有一个或几个核心部门，最常见的核心部门是销售、生产两个部门，市场、供应链、技术也是比较常见的核心部门。还是以上面的企业为例，如果确定了成为行业内最具成本优势的企业这一战略目标，通常的核心部门就是生产和供应链两个部门。在做目标分解时，第一步就应该先分解到生产和供应链两个部门，这两个部门确定自己的目标时，可以对所需的资源提出要求，比如技术支持、信息化提升、人员配备、财务资源等等。而相应的技术部、信息部、人力资源部和财务部等辅助部门的主要经营目标就是提供核心部门所需的资源。而为了达到这一目标，在对辅助部门以及辅助部门的员工进行考核时，核心部门的满意度应作为重要的考核指标。只有这样才能保证辅助部门的工作围绕着核心部门的需求展开，配合核心部门达成企业的战略目标。

　　5、绩效考核的奖惩，应物质和精神并重。

　　6、绩效考核的结果应予以公开，特别强调的是，应该尽量将奖励的信息有效的传递到被奖励员工的生活领域中，比如员工的家属以及所在的社区等，通常这样可以将激励的效果最大化。

　　(三)员工培训制度。员工培训是挖掘现有员工潜力的最好办法，相比于从外部聘用员工，内部培训的成本也更低。而最好的员工培训就是企业的不断发展，这个发展包括规模的扩大、产品或服务的更新换代以及管理的升级，让员工随着企业的发展而发展。在这其中，发现员工的知识或素质与企业发展的需求存在差距时，可以有针对性的进行培训。一个好的员工培训制度，应该做到如下几点：1、良好的计划性，该计划不单是针对整个公司，还应具体到每个员工。2、与常规培训相比，更重视针对性的培训。3、培训不应流于形式，要更重视成果。

　　(四)员工退出制度。应建立一套员工退出的制度，包括公司辞退和员工辞职两种情况。其中比较重要的几点是：1、相关文书的签署及其审批，比如辞职报告，比如辞退申请中的原因描述、辞退成本测算以及逐级审批。2、应在制度设计上保证工作的顺利交接，减少人员变动对公司业务的影响。比如离职员工最后一个月的工资发放需要得到其工作接收人的确认。3、确保公司的利益不受损。除了保证交回公司财产外，还需要保证员工所掌握的公司信息完整的移交给接收人。

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